Klaus-Dieter Thill - Realität und Einsatzprinzip zielbasierter Mitarbeiterführung in Arztpraxen

Klaus-Dieter Thill

Realität und Einsatzprinzip zielbasierter Mitarbeiterführung in Arztpraxen

Zehn-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte

Dieses ebook wurde erstellt bei

Inhaltsverzeichnis

Titel Klaus-Dieter Thill Realität und Einsatzprinzip zielbasierter Mitarbeiterführung in Arztpraxen Zehn-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte Dieses ebook wurde erstellt bei

Vorwort Vorwort Die Ergebnisse von Praxisanalysen zeigen immer wieder, dass „führungsaktive“ Praxisunternehmen im Gegensatz zu führungspassiven eine höhere Arbeitsproduktivität aufweisen, verbunden mit einem besseren Betriebsklima, besser organisiert sind, deutlich weniger Überstunden leisten müssen und dadurch auch weniger Stress-Symptome zeigen, zufriedenere Patienten haben, diese intensiver binden und sogar leichter Neupatienten gewinnen, innovativer und frühzeitiger auf Veränderungsprozesse reagieren, insgesamt deutlich bessere Betriebsergebnisse vorweisen können. Die häufigste Erklärung für eine fehlende oder eingeschränkte Führungsarbeit ist Zeitmangel. Doch ein Vergleich zwischen Führung bei Bedarf (immer dann, wenn es nötig erscheint) und Führung mit System zeigt, dass systematische Führungsarbeit Zeit spart. Im Durchschnitt beläuft sich der Zeitaufwand für bedarfsorientierte Führung in einer Einzelpraxis mit drei Mitarbeiterinnen auf 26 Minuten pro Tag. Hochgerechnet auf ein Jahr resultiert hieraus ein Zeitaufwand von etwa 9,5 Arbeitstagen. Anders sieht der Zeitaufwand bei führungsaktiven Praxen aus. Wird mit Zielvereinbarungen, regelmäßigen Arbeitsgesprächen und Teambesprechungen gearbeitet, beläuft sich der Führungsaufwand in diesem Praxistyp auf lediglich zwei Arbeitstage. Das macht deutlich: professionelle Führung hat nicht nur einen vielfältigen Nutzen, sondern ist auch im Praxisalltag realisierbar. Ihre Grundlage ist ein Personalmanagement, das auf verbindlich vereinbarten und kontinuierlich kontrollierten Zielen basiert.

1 Zielvereinbarungen im Praxisalltag

2 Der Nutzen des Führungsinstrumentes „Zielvereinbarung“

3 Das Wesen von Zielen

4 Zielformulierung

5 Die Abstimmungspunkte Ihrer Zielvereinbarung

6 Das Zielvereinbarungsgespräch

6.1 Die Gesprächsebenen

6.2 Einführung der Mitarbeiterinnen in ein Zielvereinbarungs-System

6.3 Ablaufplan für ein Zielvereinbarungsgespräch

6.4 Das Zielvereinbarungsformular

6.5 Das Kontrollgespräch

6.6 Grundsätze zur Durchführung von Zielgesprächen

Impressum neobooks

Die Ergebnisse von Praxisanalysen zeigen immer wieder, dass „führungsaktive“ Praxisunternehmen im Gegensatz zu führungspassiven

eine höhere Arbeitsproduktivität aufweisen, verbunden mit einem besseren Betriebsklima,

besser organisiert sind, deutlich weniger Überstunden leisten müssen und dadurch auch weniger Stress-Symptome zeigen,

zufriedenere Patienten haben, diese intensiver binden und sogar leichter Neupatienten gewinnen,

innovativer und frühzeitiger auf Veränderungsprozesse reagieren,

insgesamt deutlich bessere Betriebsergebnisse vorweisen können.

Die häufigste Erklärung für eine fehlende oder eingeschränkte Führungsarbeit ist Zeitmangel. Doch ein Vergleich zwischen Führung bei Bedarf (immer dann, wenn es nötig erscheint) und Führung mit System zeigt, dass systematische Führungsarbeit Zeit spart. Im Durchschnitt beläuft sich der Zeitaufwand für bedarfsorientierte Führung in einer Einzelpraxis mit drei Mitarbeiterinnen auf 26 Minuten pro Tag. Hochgerechnet auf ein Jahr resultiert hieraus ein Zeitaufwand von etwa 9,5 Arbeitstagen.

Anders sieht der Zeitaufwand bei führungsaktiven Praxen aus. Wird mit Zielvereinbarungen, regelmäßigen Arbeitsgesprächen und Teambesprechungen gearbeitet, beläuft sich der Führungsaufwand in diesem Praxistyp auf lediglich zwei Arbeitstage. Das macht deutlich: professionelle Führung hat nicht nur einen vielfältigen Nutzen, sondern ist auch im Praxisalltag realisierbar. Ihre Grundlage ist ein Personalmanagement, das auf verbindlich vereinbarten und kontinuierlich kontrollierten Zielen basiert.

Die Ergebnisse unserer Praxisanalysen zeigen, dass in 26% der deutschen Arztpraxen Zielvereinbarungen zum Einsatz kommen, allerdings erfolgt nur in 24% dieser Praxen auch eine regelmäßige Kontrolle der Umsetzung, 18% der Praxisinhaber kontrollieren das Vereinbarte sporadisch, 58% gar nicht. Der Zielvereinbarungsprozess verläuft dabei in 81% der Praxen als Vorgabe durch den Inhaber und nur in 19% als gemeinsame Festlegung, bei der auch die Ansichten der Mitarbeiterinnen Gehör finden.

Ärzte – so ein weiteres Resultat der Untersuchungen – schließen keine Zielvereinbarungen, weil (Mehrfachnennungen)

sie Probleme befürchten (81%) und Angst vor Auseinandersetzungen mit den Mitarbeiterinnen haben, wenn diese Ziele ablehnen oder anders sehen,

sie nicht wissen, wie sie Ziele adäquat formulieren sollen bzw. keine Ziele haben (73%),

sie keine Vorstellung über Verlauf und Nutzen haben (63%).

In Praxen, die ohne konkrete Zielvereinbarungen arbeiten, wünschen sich jedoch 72% der Mitarbeiterinnen klare Zielvorgaben von ihren Chefs. Die folgenden Aussagen kennzeichnen das Dilemma, in dem sie sich befinden:

„Heute gilt das, morgen etwas anderes, man hat keine klare Linie.“

„Wegen des großen Patientenandrangs müssen wir häufig schnell entscheiden, was zu tun ist und können nicht immer die Chefs fragen. In vielen Fällen sind sie dann später mit unseren Entscheidungen nicht einverstanden und es gibt Ärger. Würde einmal gesagt, was Sache ist, wäre das Problem ein für alle Male aus der Welt geschafft.“

Hingegen berichten Mitarbeiterinnen aus Praxen „mit“ Zielvereinbarungen:

„Seit wir die Zielvereinbarungen eingeführt haben, arbeiten wir nicht nur alle lieber, sondern vor allem auch besser. Der täglich aufreibende Hick-Hack ist vorbei, da jede nun weiß, was zu tun ist.“

„Zuerst habe ich gedacht: “Was will der denn von mir?“ und war sehr zurückhaltend. Mit der Zeit ist mir klar geworden, dass es eigentlich keinen besseren Weg gibt, die Zusammenarbeit auf eine gute Grundlage zu stellen.“

„Ich kann mir gar nicht mehr vorstellen, ohne Zielvereinbarungen zu arbeiten. Vor allem ist es in den Gesprächen mit unserem Doc nun möglich, in Ruhe auch einmal die Dinge aus der eigenen Sicht darzustellen.“

„Was mir immer gefehlt hat, war eine Richtung und auch eine Aussage zu meiner Leistung. Früher lief das alles nebenher: „Das war prima.“, „Das war nicht so gut.“, „Weiter so!“. Heute haben wir eine klare Ordnung und können uns auf ihre Gültigkeit verlassen.“

In Bezug auf den Abschluss von Zielvereinbarungen sind vier Aspekte zu berücksichtigen

die Festlegung der Abstimmungspunkte in den Bereichen „Fähigkeiten“, „Engagement“, „Verhalten“ und „Leistung“

das Gespräch zur Vereinbarung der Ziele

die schriftliche Fixierung der vereinbarten Ziele sowie

die Kontrolle der Zielerreichung.

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