Klaus-Dieter Thill - Warum eine gute Praxisorganisation so wichtig ist und wie man sie optimiert

Klaus-Dieter Thill

Warum eine gute Praxisorganisation so wichtig ist und wie man sie optimiert

Zehn-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte

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Inhaltsverzeichnis

Titel Klaus-Dieter Thill Warum eine gute Praxisorganisation so wichtig ist und wie man sie optimiert Zehn-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte Dieses ebook wurde erstellt bei

1 Praxisorganisation in Zahlen 1 Praxisorganisation in Zahlen In Arztpraxen werden – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet – durchschnittlich nur 46,8% der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt, die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 58,3% der Anforderungen und Wünsche. Und selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen. Die Beseitigung von Organisationsdefiziten steigert zum einen die Patientenzufriedenheit. Im Mittel verbessern sich die Weiterempfehlungsbereitschaft der Patienten um 52% und die Zufriedenheit um 46%. Zum anderen haben derartige Optimierungen auch positive Auswirkung auf die Funktionalität der täglichen Arbeit und auf die Mitarbeitermotivation. Zudem wird der unternehmerischen Handlungsspielraum vergrößert. So verwundert es nicht, dass Untersuchungen zu Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse Gewinnzuwächse von durchschnittlich 25% ergaben.

2 Praxisorganisation im Arbeitsalltag

3 Organisationsdefizite aus Patientensicht

4 Die Möglichkeiten einer optimierten Praxisorganisation

5 Organisationsoptimierung in Eigenregie

6 Grundsätze für eine erfolgreiche Organisationsoptimierung

7 Das Bestellsystem als Steuerungsgröße des Praxismanagements

Impressum neobooks

In Arztpraxen werden – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet – durchschnittlich nur 46,8% der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt, die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 58,3% der Anforderungen und Wünsche. Und selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen.

Die Beseitigung von Organisationsdefiziten steigert zum einen die Patientenzufriedenheit. Im Mittel verbessern sich die Weiterempfehlungsbereitschaft der Patienten um 52% und die Zufriedenheit um 46%.

Zum anderen haben derartige Optimierungen auch positive Auswirkung auf die Funktionalität der täglichen Arbeit und auf die Mitarbeitermotivation. Zudem wird der unternehmerischen Handlungsspielraum vergrößert. So verwundert es nicht, dass Untersuchungen zu Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse Gewinnzuwächse von durchschnittlich 25% ergaben.

Trotz dieser Erkenntnisse und obwohl mehr als die Hälfte der Anlässe, die Hektik, Stress und Ärger in Arztpraxen verursachen, auf organisatorischen Defiziten beruhen, haben bislang erst 32% aller Ärzte schon einmal eine grundlegende Organisationsanalyse ihres Praxisbetriebs durchgeführt. Dabei finden sich im Mittel in jeder Praxis achtzehn Verbesserungsmöglichkeiten für Strukturen und Abläufe.

Und selbst, wenn Defizite erkannt werden, erfolgt häufig keine Veränderung. Ein IFABS Monitoring-Projekt zeigte, dass von 126 Arztpraxen, in denen vor Jahresfrist gravierende Organisationsmängel diagnostiziert und Änderungskonzepte entwickelt wurden, bis heute lediglich 16 Veränderungen auch tatsächlich eingeleitet hatten. Und auch die Einführung des Qualitätsmanagements in Arztpraxen hat bislang nur wenig zu einer Verbesserung der Organisation beigetragen, weil i. d. R. existierende (schlechte) Routinen dokumentiert, aber nicht überprüft wurden.

Gleichzeitig machen die Klagen über organisatorische Mängel und über solche Defizite, deren Ursache in einer unzureichenden Organisation zu finden ist, das Gros der Patientenkritik aus. Hierzu zählen lange Wartezeiten auf Termine und in den Praxen, schleppende, unkoordinierte Abläufe, eine im Vergleich zum Warten zu kurze Konsultationszeit, hektisches und unfreundliches Personal oder ein kurz angebundener Arzt.

Als Begründungen wird praxisseitig meist angeführt, dass sich Organisationsprobleme ja im Grunde in allen Praxen finden und man aufgrund der schwankenden, nicht vorhersehbaren Inanspruchnahme der Praxisleistung (nach Wochentagen oder saisonal) ja ohnehin nichts organisieren könne. Andere Praxisinhaber verweisen auf die mangelnde Änderungsbereitschaft des Personals oder auf das Problem, dass bei Veränderungen etablierter Routinen alles durcheinander gerate und nicht mehr steuerbar wäre, von Auseinandersetzungen mit den Mitarbeiterinnen ganz abgesehen.

Hinter allen Begründungen steht jedoch das Defizit, dass die wirtschaftliche Relevanz einer optimierten Organisation nicht gesehen wird. Organisation wird auf die Dimension "Zeit" reduziert, Praxisinhaber sehen jedoch nicht, dass gewonnene und sinnvoll investierte Zeit in einem direkten Zusammenhang mit dem Praxisergebnis steht. Ein einfaches Beispiel verdeutlicht dieses Denken: ein in Praxen weit verbreitetes Phänomen ist der "Tresen-Tourismus" der Ärzte. Mehrfach am Tag - in Allgemeinarztpraxen durchschnittlich 34mal - gehen Praxisinhaber an die Rezeption, um Unterlagen dorthin zu bringen und / oder von dort zu holen. Bei nur 90 Sekunden Aufenthaltszeit ergibt sich ein täglicher Zeitverlust von 51 Minuten, in der Woche von gut vier Stunden, im Monat von mehr als 18 Stunden, vertan für Botengänge. Der Arzt produziert durch diese Tätigkeit Kosten, jedoch keine Einnahmen. Mediziner reagieren auf ein derartiges Beispiel meist mit dem Argument, dass sie doch keine Roboter seien. Das ist vollkommen richtig, doch der Tresen-Tourismus ist nur ein einzelnes Organisations-Defizit unter vielen, die in ihrer Summierung zu einem nachhaltigen wirtschaftlichen Verlust führen. Zudem wird diese Zeit der Patientenbetreuung entzogen und reduziert die Möglichkeiten einer qualitativ noch besseren medizinischen Versorgung.

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