Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

10.4 Falsche Praxis-Strategien: Divergenz statt Konvergenz

10.5 Leere Hüllen: Zielformulierungen für Arztpraxen

10.6 Den Aktionsbereich „Planung“ durch die Bildung von Praxis-Zielen optimieren

10.7 Gegen Gewohnheit und Betriebsblindheit: Die Standortanalyse als Marktforschungsinstrument

10.8 Mit SWOT den Zufall ausschließen: Systematische Entwicklung des Praxismanagements - Best Practices für Arzthelferinnen

10.9 SWOTen statt verzweifeln: Praxisoptimierung aus eigener Kraft

10.10 Niedergelassene Ärzte: Fata Morgana Wettbewerbsdruck

10.11 Stagnation statt Innovation: Neue Ideen haben in Arztpraxen häufig keine Chance

10.12 Reframing in der Arztpraxis: Was Praxisinhaber von der Lufthansa lernen könnten.

10.13 Ehrenamt Medizinische Fachangestellte: Personalplanung in Arztpraxen

10.14 Regeln für die optimale Personaldecke in Arztpraxen

10.15 Sparen an der falschen Stelle: Hardware-Architektur in Arztpraxen

10.16 Warum in die Ferne schweifen, wenn das Problem das eigene Praxismanagement ist

11 Qualitätsmanagement

11.1 Nach außen zertifiziert, nach innen derangiert: Qualitätsmanagement in Arztpraxen

11.2 Abgeheftet! Qualitätsmanagement und seine Effekte auf die Praxisführung

12 Selbst- und Zeitmanagement des Arztes

12.1 Diagnose „Chaos“ – Eine Fallstudie zum ärztlichen Zeit- und Selbstmanagement

12.2 Kein Buch mit sieben Siegeln: Ärztliches Selbst- und Zeitmanagement

12.3 Ärzte, die ihre Zeit nicht planen, verlieren!

12.4 Tablet schlägt Berater bei der Optimierung des ärztlichen Zeitmanagements

12.5 "Frischzellen-Kur" für Arztpraxen: Optimierung des Praxismanagements durch professionelles Zeitmanagement

12.6 Gut organisiert im Chaos versinken: Das Disconnection-Problem der Praxisorganisation

12.7 Perspektivwechsel: Auch für Ärzte ein Lösungsansatz

12.8 Petra, übernehmen Sie (nicht!): Delegation in der Arztpraxis

12.9 Durch professionelle Delegation die Produktivität steigern und die persönliche Work-Life-Balance optimieren

13. Social Media und Internet

13.1 Für Medizinische Fachangestellte: Den Praxiserfolg durch gezielte Internetaktivitäten steigern

13.2 Arztpraxis-Homepages: Die Erfolgsorientierung an Nutzungszahlen ist nur teilweise hilfreich

13.3 Homepages von Arztpraxen: Die Key Performance-Indikatoren der Kommunikations-Leistungsbilanz optimieren / Das Praxis-Homepage-Dashboard

13.4 Das Webdesign für Arztpraxis-Homepages im Authentizitäts-Check: Promoting und Supporting Websites finden sich selten, Ineffectice und D

13.5 Patienten sind die besten Ratgeber / Exploration mit einer Homepage-Patientenzufriedenheitsanalyse

13. 6 Wer suchet, der findet: Themen für Arztpraxis-Blogs

13. 7 "Keine Ahnung!": Niedergelassene Ärzte wissen nur wenig über das Internet-Image ihrer Praxisbetriebe

13.8 Weg mit dem Pranger!? Statt Arzt-Bewertungsportale zu verdammen sollten Mediziner selbstkritischer sein

13.9 Arzt-Bewertungsportale und ihr Einfluss auf Praxis-Image und Arzt-Reputation

13.10 Wo Schatten ist, ist auch Licht: Wie Praxisinhaber Arzt-Bewertungsportale nutzen können

13.11 Arzt-Bewertungsportale als Instrument der strategischen Praxis-Marktforschung

13.12 Sind Arzt-Bewertungsportalergebnisse für die Verbesserung des Praxismanagements verwendbar?

14 Telefonmanagement

14. 1 Arztpraxen: "Telefonieren ist keine Kunst!"

14.2 Im Schattendasein: Die Telefon-Kommunikation in Arztpraxen

14.3 Der tägliche Wahnsinn: Die telefonische Patientenkommunikation ist in vielen Arztpraxen ein Problem

14.4 Management in der Arztpraxis: Deutlicher Handlungsbedarf bei der Telefonkommunikation

14.5 Der Anrufbeantworter als Marketinginstrument: Best Practices für Arzthelferinnen

14.6 Professionalisierung der Praxistelefonate durch Outsourcing

14.7 "Ich lasse doch keine Fremden mit meinen Patienten sprechen!": Call-Center und Arztpraxen

15 Zusammenarbeit

15.1 Gegensätze ziehen sich an!? In Arztpraxen nicht zwangsläufig / Eine Fall-Studie

15.2 Note 6 für das betriebliche Gesundheitsmanagement in Arztpraxen

15.3 Von der Rosinenpickerei zur Inkompetensation: Fehlverhalten von Praxis-Chefs

15.4 Wary doctors

15.5 Teamarbeit in der Arztpraxis: Gehemmte Produktivität

15.6 Kooperation im ärztlichen Team: 50% der Zusammenschlüsse sind problembelastet

15.7 Das Schweigen der Chefs: Exploration zur Kommunikationsqualität innerhalb von Praxisteams

15.8 Ein Dermatologe möchte die Arbeitsleistung seines Personals intensiver kontrollieren

Impressum

Vorwort

Was sind die Geheimnisse überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen? Landläufig wird davon ausgegangen, dass der Unterschied in einer Vielzahl von Privatpatienten, intensivem – u. U. sogar exzessivem – IGeL-Verkauf, aggressivem Marketing oder der Praxisgröße zu suchen ist. Doch weit gefehlt!

Wertet man Praxisanalysen in Bezug auf die Praxismanagement-Merkmale aus, die besonders erfolgreiche Praxisbetriebe von anderen unterscheiden, so sind die Best Practices vor allem auf den ersten Blick eher unscheinbare Verfahren, Regelungen und Verhaltensweisen, die den Unterschied Praxisgröße – das entscheidende Plus – machen. Sie werden umfassend berücksichtigt, sorgfältig kombiniert und vor allem konsequent umgesetzt.

Diese Best Practices finden sich in diesem Buch: einfach und praktisch dargestellt, problemlos im Praxisalltag umsetzbar. Die Checklisten, Handlungsempfehlungen, Praxis-Tipps und Explorations-Ergebnisse entstammen dem Blog Benchmark! ( http://ifabsthill.wordpress.com), dessen Beiträge, übersichtlich gegliedert nach Praxismanagement-Aktionsbereichen für diese Publikation zu einem Praxisführungs-Rezeptbuch zusammengestellt wurden. Es besteht aus kurzen, thematisch fokussierten Informationseinheiten, die an den am häufigsten zu beobachtenden Problemsituationen in Arztpraxen aufgehängt sind. Sie zeigen auf, welche Best Practice-Lösungen dazu beitragen, diese zu vermeiden und so zu einem optimierten Praxismanagement zu gelangen: der Basis für qualitativ hochwertige Patientenbetreuung und wirtschaftlichen Erfolg.

1 Grundsätze eines Best Practice-Praxismanagements

1.1 Zehn Thesen zum Praxismanagement auf dem Prüfstand

Best Practice: Denkfallen vermeiden!

Nicht nur in Gesprächen mit Ärzten, sondern auch in Publikationen stößt man immer wieder auf eine Reihe von Statements zur Praxisführung, die mit Nachdruck kommuniziert werden, aber meist nur durch Einzelfall-Beobachtungen belegbar sind.

(1) Das Praxismanagement in ärztlichen Kooperationen (Praxisgemeinschaften, Gemeinschaftspraxen) ist besser als in Einzelpraxen.

Gerade Praxen, die personell wachsen, verpassen häufig den richtigen Zeitpunkt, Prozesse, Strukturen, Instrumente und Verhaltensweisen an die veränderte Situation anzupassen. Vielmehr werden die Verfahrensweisen der Einzelpraxis fortgesetzt, die jedoch mit der neuen Struktur nicht kompatibel sind.

(2) Ältere Praxisinhaber managen den Betrieb besser als jüngere.

Viele Ärzte in etablierten Praxen haben sich mit Problemen in ihrem Praxismanagement arrangiert statt sie zu beseitigen. Je mehr das Ende der Praxistätigkeit naht, desto weniger kümmern sich die meisten um Verbesserungen, obwohl gerade diese den Praxiswert nachhaltig steigern können. Ärzte, die sich neu niederlassen, achten heute wesentlich mehr auf ein adäquates Management, da die Thematik deutlicher in den Vordergrund gerückt und wirtschaftliches Denken ausgeprägter ist.

(3) Praxismanagement lässt sich nicht planen.

Fehlende Praxisplanung (Entwicklung von Zielen, Festlegung von Zielgruppen, Zielkontrolle etc.) ist ein eindeutiger "Stern-Killer". Praxisinhaber, die nicht oder nur wenig planen, erreichen meist nicht mehr als maximal zwei Benchmarking-Qualitätssterne. Sie sind sog. "Akut-Akteure", die aus dem Augenblick heraus handeln und so durch das Praxisgeschehen gelenkt werden statt es selbst zu steuern.