Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

Die Ergebnisse

Zusammenarbeit:Bei der Zusammenarbeit überwiegt eine positive Bewertung der mitarbeiterbezogenen Komponenten, die Kommunikation mit den Praxisinhabern und die Einbindung in die strategischen Praxisbelange hingegen werden tendenziell negativ angesehen. Meist ist hierfür eine hohe Arbeitsbelastung der Grund, in der keine Zeiträume für Gespräche und intensivere Abstimmungen eingeplant werden. 42% der Befragten gaben an, dass ihre Chefs sie bei tatsächlichen oder vermeintlichen Fehlern auch im Beisein von Patienten zurechtweisen.

Motivation: „Motivationsmotor“ für die Praxismitarbeiter ist ihre Arbeitsaufgabe selbst und hier vor allem der direkte Patientenkontakt. Der positive Einfluss der Praxisinhaber auf die Motivation wird als gering angesehen. Deutlich wird ebenfalls, dass das Gehalt nur einen untergeordneten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat. Eine weitere, wesentliche Einflussgröße der Zufriedenheit ist die Möglichkeit der persönlichen Aus- und Weiterbildung, an der es in vielen Praxen fehlt. Wichtig ist für die Mitarbeiter hierbei nicht der Besuch externer Seminare, schon regelmäßige praxisinterne Schulungen würden ihren Zweck erfüllen.

Praxismanagement: Ein weiterer, wichtiger „De-Motivationsanlass“ ist aus Sicht der Befragten die schlechte Ablauforganisation in ihren Praxen. Lösungen zur Abhilfe hätten die Mitarbeiter vielfach selbst zu bieten, das eingeschränkte Kommunikations- und Innovationsklima sowie die beschränkte Möglichkeit, selbständig zu handeln, verhindern jedoch die Lösungsumsetzung. Erschwerend kommt das persönliche Zeitmanagement vieler Praxisinhaber hinzu, das oft nur unzureichend auf die Praxisorganisation abgestimmt ist, z. B. aufgrund deutlicher Überschreitungen der Patientenkontakt-Planzeiten oder eines verspäteten Arbeitsbeginns.

Fazit:Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass durch eine stärkere Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit - vor allem durch die Gewährung größere Handlungsspielräume und eine intensivere Kommunikation - die Arbeit in vielen Arztpraxen nicht nur einfacher und entspannter, sondern auch betriebswirtschaftlich erfolgreicher ablaufen könnte. Gleichzeitig könnten die Ärzte von vielfältigen Arbeitsentlastungseffekten profitieren und die Patientenzufriedenheit würde positiv beeinflusst.

2.7 Mitarbeitermotivation en passant

Best Practice: „Bitte“ und „Danke“-Formulierungen bewirken Wunder!

Wie motiviere ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Die Klärung dieser Frage erfolgt in unzähligen Seminaren und Ratgebern. Hierbei wird jedoch viel zu selten über die einfachsten Grundlagen der Motivation gesprochen und geschrieben, z. B. über die Wörter "Bitte" und "Danke". Wenn man einmal aufmerksam die Kommunikation in Unternehmen, Kliniken und Arztpraxen verfolgt, fällt auf, dass diese Freundlichkeits-Formeln so gut wie gar nicht verwendet werden. "Schicken Sie mir mal die Unterlagen!", "Holen Sie das Blutdruck-Messgerät"." oder "Rufen Sie Herr W. an". Arbeitsdruck und Zeitmangel verkürzen die Kommunikation auf das sachlich Notwendige, das motivatorisch Erforderliche bleibt dabei auf der Strecke. Aber warum? Ein "Bitte" oder "Danke" auszusprechen kostet kaum Zeit, hat aber weitreichende Konsequenzen für die Mitarbeiter-Motivation:

- ein derartiges Verhalten ist höflich und setzt den Mindest-Standard für einen respektvollen Umgang miteinander,

- es ist freundlich und fördert das innerbetriebliche Klima positiv,

- die so angesprochene Person erhält eine kurze persönliche Würdigung und Anerkennung ihrer Arbeit.

Den gleichen Effekt erzielt auch der Zusatz "Bitte" bei einer E-Mail-Anforderung oder eine kurze Dankes-Mail nach Erhalt der erbetenen Information oder Unterlage. Respekt, Freundlichkeit und Anerkennung durch zwei einfache Wörter: einfacher geht es nicht. Vielen Dank für Ihre Interesse!

2.8 SOS: Ignorante Chefs in der Arztpraxis! Wie die Ergebnisse einer Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragung das Versagen der Praxisführung offe

Best Practice: Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragungen eröffnen Chancen!

Was geschieht, wenn sich niedergelassene Ärzte fast ausschließlich um medizinischen Belange kümmern? Das Ergebnis einer Praxisanalyse mit integrierter Mitarbeiterbefragung in einer hausärztlich-internistisch ausgerichteten Arztpraxis, in der zwei Ärzte, drei Vollzeit- und fünf Teilzeit-Kräfte arbeiten, zeigt die negativen Folgen eindrucksvoll. Die als Schulnote bestimmte durchschnittliche Arbeitszufriedenheit des Teams liegt bei einem Wert von 4,8. Die beiden Praxisinhaber streben strategisch ein Praxis-Wachstum an, seit Gründung des Praxisbetriebs vor acht Jahren wurde jedoch noch nie eine Organisationsanalyse durchgeführt ("Zu teuer!"), es finden keine Führungsgespräche statt ("Keine Zeit!"), ebenso existieren keine Arbeitsziele ("Das sieht doch jeder, was zu tun ist!"). Die Produktivität des Betriebs liegt 30% unter dem Wert vergleichbarer Praxen, die Patientenanzahl ist rückläufig, die Patientenzufriedenheit schlecht.

Und diese Veränderungen wünscht sich das Personal:

Mitarbeiterin 1:

- Bessere Zusammenarbeit im Team

- Auch ´mal ein Lob von den Chefs bekommen

- Bessere Laune von den Chefs

- Nicht so viel negative Orientierung, Probleme sachlich aufarbeiten

- Wenn etwas schief läuft, direkt ansprechen, nicht anonym im Teamgespräch

Mitarbeiterin 2:

- Verbesserungen mit Feedback

- Teambesprechungen in kürzerem Turnus, wenn nötig, auch bei Bedarf einberufen

- Aufgabenverteilung bzw. Zuständigkeiten besser verteilen: einige sind total überlastet, andere haben hingegen keinerlei Verantwortlichkeit für einen speziell definierten Bereich

Mitarbeiterin 3:

- Wertschätzung der geleisteten Arbeit jeder Kollegin

- Kollegiales Verhalten (Hilfe) der Kolleginnen, wenn Bereiche der Praxis überlastet sind

- Optimierung der Terminplanung

- Mehr Freundlichkeit der Ärzte gegenüber dem Personal, auch mal positives Feedback und Lob bei Teambesprechungen

Mitarbeiterin 4:

- Besseres Personalmanagement, d. h. genügend Neueinstellung, wenn eine Helferin die Praxis verlässt

- Keine "Strafen" wie z. B. Streichung des Betriebsausflugs aufgrund vieler Krankheitsfälle des Personals; diejenigen, die alles am Laufen halten, sind die Dummen!

- Ruhigerer Arbeitsablauf bei Untersuchungen

- Höhere Wertschätzungen der Assistenten

- Mehr Lob und Anerkennung

Mitarbeiterin 5:

- Mehr Kommunikation untereinander

- Jeder sollte überall einsetzbar sein

- Die Arbeit auch in anderen Bereichen der Praxis sehen und nicht ignorieren

Mitarbeiterin 6:

- Mehr Kommunikation im Team würde schon zu effizienterem Arbeiten führen

- Am Ende der Woche z. B. ein paar lobende Worte des Chefs und die Arbeits-Motivation würde besser werden

- Ein zweiter Azubi oder eine weitere Halbtages-Kraft würden helfen, Überstunden zu reduzieren und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen, zudem könnten sie bei Krankheit einspringen

Mitarbeiterin 7:

- Freundlicherer Umgangston

- Vermeiden von hektischem Arbeiten in Stress-Situationen

- Klare Aufgabenverteilung

Mitarbeiterin 8:

- Auch mal ein Lob "von oben"

Ein Einzelfall? Im Gegenteil! Sehr viele niedergelassene Ärzte kümmern sich nur wenig um das Management ihrer Praxen (Häufig ohne Ziel und Plan: Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung und Finanzmanagement in der Arztpraxis). Das kostet alle Beteiligten nicht nur Energie und Nerven, sondern schmälert auch den Praxisgewinn. Das Geld liegt in diesem Fall nicht auf der Straße, sondern in der Praxis!

2.9 Mitarbeiterbefragungen in der Arztpraxis: Das Multifunktions-Instrument professioneller Praxisführung und –entwicklung