Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

Die Arbeitsqualität verschlechtert sich

Mit Zunahme der Konfliktintensität geht auch ein Anstieg von Flüchtigkeitsfehlern, Versäumnissen und Vergesslichkeiten einher, die sich direkt auf das Arbeitsergebnis niederschlagen.

Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit leiden

Konflikte mindern das Engagement der Mitarbeiter und können in Abhängigkeit von der konkreten Konfliktsituation – bis zum „Dienst nach Vorschrift“ führen.

Der Teamgeist schwindet

Konflikte können Praxisteams spalten. Um die Konfliktführenden scharen sich die Unterstützer, die direkt mit dem Konflikt nichts zu tun haben, sich aber solidarisch mit einer Seite zeigen. Durch diese Solidarität geraten sie nun selbst in einen beginnenden Konflikt mit den vermeintlichen „Gegnern“, also den Mitarbeiterinnen, die sich zur „Gegenseite“ bekennen.

Das Betriebsklima wird beeinträchtigt

Konflikte ziehen Spannungen in allen Bereichen der Zusammenarbeit nach sich. Gerade in der „Durchschnittspraxis“, in der nur wenige Personen auf engem Raum arbeiten, schildern die Mitarbeiter, dass Konflikte wie „negativen Wellen“ fast körperlich spürbar sind.

Die Patientenzufriedenheit nimmt ab

Je nach Dauer und Intensität des Konfliktes lassen sich die hiermit verbundenen Spannungen nicht mehr den Patienten gegenüber unterdrücken. Die Auswirkungen reichen von kleinen Gereiztheiten am Telefon oder in Stress-Situationen bis hin zu direkter Unfreundlichkeit.

Die Ausführungen machen deutlich, dass es für das Erreichen der unternehmerischen und Patientenversorgungs-Ziele einer Arztpraxis unumgänglich ist, dass Praxisinhaber sich um Konflikte kümmern und eine Teambalance herstellen.

12.14 „Geld allein reicht nicht aus!“: Mitarbeitermotivation in der Arztpraxis - Nutzen und Möglichkeiten

Best Practice: Mitarbeitermotivation findet auf verschiedenen Ebenen statt!

Die Mitarbeitermotivation, definiert als Bereitschaft und Antrieb, sich im Sinn der Praxisziele zu engagieren, ist ein zentrales Thema von Praxisbetriebslehre und Praxisführung. Motivierte Mitarbeiterinnen – das zeigen Praxisanalysen immer wieder – setzen sich mit einer wesentlich höheren Arbeitsproduktivität als weniger engagierte Kolleginnen ein, arbeiten deutlich selbständiger, sorgfältiger und vorausschauender, schaffen ein positiveres Betriebsklima und wirken sympathischer auf die Patienten. Zudem werden viele kleine Probleme eigenständig gelöst, ehe es zu Konflikten oder Eskalation kommt. Die gesamte Dienstleistungsqualität einer Praxis profitiert somit von motiviertem Personal, hinzu kommt eine spürbare Arbeitsentlastung für den Praxisinhaber. Aber nur etwa 40% der niedergelassenen Ärzte nutzen die geschilderten Vorteile. So weist unser IFABS Praxis-Panel für MFA eine durchschnittliche Arbeitszufriedenheit von 3,9 aus (Basis: Schulnotenskalierung). Wie aus betriebswirtschaftlichen Reihenuntersuchungen bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Arbeitsproduktivität. So ist bei einem Zufriedenheitswert von „3“ die Arbeitsproduktivität bereits um ein Drittel niedriger als in einem optimierten Zustand. Konkret klagen die unzufriedenen Mitarbeiterinnen vor allem über

- eine zu geringe Anerkennung ihrer Arbeit,

- zu wenig Freiheit, selbstbestimmt zu arbeiten,

- ungerechte Behandlung,

- mangelnde Mitgestaltungsmöglichkeit der Praxisarbeit (Verbesserungsvorschläge werden ignoriert) und

- unfaire bzw. unpassende Kritik, z. B: in Form von Tadelung in Anwesenheit von Patientinnen.

Die Auflistung zeigt bereits erste Ansätze, motivierte Mitarbeiterinnen zu schaffen. Doch wer als Praxisinhaber nachhaltig motivieren möchte, sollte zunächst einige grundlegende Aspekte der Mitarbeitermotivation berücksichtigen:

Geld ist nur ein Kurzzeit-Motivationsinstrument: „Meine Mitarbeiterinnen möchten immer mehr Geld, aber sobald sie eine Erhöhung erhalten haben, schließt sich die nächste Forderung an!“ Dieser Aspekt der Motivation wird bei Analysen des Führungssystems von Arztpraxen immer wieder angeführt. Die Situation ist symptomatisch für Praxen, in denen keine oder nur wenige Motivationsmaßnahmen eingesetzt werden. So reduziert sich für das Personal die Frage der Motivation auf die Höhe des Gehaltes bzw. der Zusatzleistungen und Prämien. Grundsätzlich ist jedoch festzuhalten, dass Geldzahlungen immer nur vorübergehend motivierend wirken. Schnell hat man sich an das neue Einkommensniveau gewöhnt, der Effekt des „ersten Freude-Momentes“ verfliegt schnell. Damit wird auch deutlich, dass Geldzahlungen durch andere Motivationsmaßnahmen ergänzt werden müssen, um eine Langzeit-Aktivierung zu erreichen.

Motivation ist mehrschichtig: Die Mitarbeitermotivation setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen: zum einen aus dem Ausmaß der Grund- oder inneren Motivation, man könnte auch von Lebensmotivation sprechen. Hierunter ist die essentielle Antriebsbereitschaft zu verstehen, die ein Mensch an den Tag legt und die die Art eines Handelns bestimmt. Der zweite Bestandteil ist die Arbeitsmotivation, die aus dem Arbeitsplatz und dem zugehörigen Aufgabenbereich resultiert. Als dritte Einflussgröße kommt dann die Gruppenmotivation hinzu, die durch die Zusammenarbeit mit dem Team am Arbeitsplatz entsteht. Sollen Praxismitarbeiterinnen motiviert werden, müssen alle drei Bereiche berücksichtigt werden. Existieren Probleme in einem Bereich, z. B: in Form von Teamkonflikten, führt die positivste Ausrichtung in den beiden anderen Sektoren zu keiner optimalen Gesamtkonstellation.

Motivation funktioniert nur, wenn die „richtige“ Mitarbeiterin am „richtigen“ Platz eingesetzt wird: Führen Motivationsmaßnahmen nicht zu den gewünschten Ergebnissen, ist oft eine falsche Mitarbeiterauswahl oder eine inadäquate Aufgabenzuordnung die Ursache. Die besten Aktivierungskonzepte helfen nicht, wenn die aus den zu erledigenden Aufgaben resultierenden Anforderungen die einzelne Mitarbeiterin über- bzw. unterfordern oder mit dem bei der Einstellung vereinbarten Profil in großen Teilen nicht (mehr) übereinstimmen. In diesen Fällen kann Motivation nicht aktivieren, sondern höchstens Schlimmeres verhindern.

Motivation basiert auf gegenseitigem Vertrauen: Mitarbeitermotivation ist nur dann möglich, wenn Praxisinhaber und Mitarbeiterinnen sich gegenseitig wertschätzen. Das bedeutet, dass führungsseitig unvoreingenommen davon ausgegangen werden sollte, dass alle Mitarbeiterinnen das Bestmögliche für die Praxis erreichen wollen. Ohne eine solche Grundeinstellung wirkt Motivation nur halbherzig. Ebenso muss das Personal der Praxisführung vertrauen.

Motivation ist ein Prozess: In Fachbeiträgen zum Thema wird zwar immer wieder von Motivationsmaßnahmen gesprochen. Die Mitarbeitermotivation ist jedoch als Prozess zu verstehen, bei dem im Zeitablauf Maßnahmen kombiniert und abfolgend eingesetzt werden, um die Dauerhaftigkeit des Motivationszustandes sicherzustellen. Zudem wirken – ähnlich dem Einsatz der Marketinginstrumente – Motivationsmaßnahmen erst in Kombination synergistisch, d. h. die Wirkung der einzelnen Maßnahme ist im Verbund größer als bei isolierter Anwendung.

Motivation ist keine Zusatzarbeit: In Bezug auf die Mitarbeitermotivation herrscht bei Ärzten vielfach die Meinung vor, dass es sich hierbei um Zusatzaktivitäten zur Alltagsarbeit handelt. Richtig ist vielmehr, dass sie Teil der täglichen Zusammenarbeit ist: ein kurzes Lob im Vorübergehen oder der Dank für die rasche Erledigung einer Aufgabe wirken motivierend, ohne dass ein wesentlicher Zusatzaufwand entsteht.

Motivation lebt von Orientierung