Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

Ohne Perspektiven und Ziele ist keine Motivation möglich, denn Engagement benötigt eine Ausrichtung und eine Beurteilungsmöglichkeit für Erfolg. Unerlässlich für eine nachhaltige Mitarbeitermotivation sind deshalb klare und verständliche Praxis- und Arbeitsziele.

Motivation bezieht sich sowohl auf das Individuum als auch auf das Team: Die bereits angeführte Mehrschichtigkeit der Motivation verdeutlicht, dass immer zwei Motivationsrichtungen – jede einzelne Mitarbeiterin und die Gruppe – berücksichtigt werden müssen. Zwar ergibt sich die Gruppen- aus der Einzelmotivation, aber es ist immer möglich, über die Team-Motivation die Einzelmotivation weiter zu fördern (sog. Pull-Strategie). Die Teammotivation zielt darüber hinaus darauf ab, die Mitarbeiterinnen über den Teamgeist möglichst eng an die Praxis zu binden (Fluktuationsminimierung).

Welche Instrumente und Maßnahmensind nun geeignet, Praxismitarbeiterinnen und –teams zu motivieren? Spitzenleistung in der Arztpraxis entsteht vor allem durch eine motivationsfördernde Arbeitskultur, die mit Hilfe folgender ausgewählter Bausteine unaufwändig erstellt werden kann:

Professionelle Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen: Besonders die ersten Tage an einem neuen Arbeitsplatz entscheiden über die motivatorische Grundhaltung. Die Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, aber auch die Organisiertheit und Professionalität in der Einarbeitungsphase prägen entscheidend die Einstellung und das Engagement.

Konkrete Zielvereinbarungen: Die zu erreichenden Praxis- und Arbeitsziele sollten in schriftlicher Form fixiert und mit Erfolgskriterien und Überprüfungsterminen verbunden werden.

Regelmäßige Lob- und Kritikgespräche: Grundlage einer langfristig angelegten Motivation ist eine regelmäßige Kommunikation, um Lob auszusprechen und Kritik so zu äußern, dass die zu beanstandenden Sachverhalte beseitigt werden und die Motivation dennoch erhalten bleibt. Das beste Instrument hierfür sind regelmäßig durchgeführte Vier-Augen-Gespräche.

„ Drei-Sekunden-Anerkennung“: Motivation ist Teil der täglichen Zusammenarbeit. Hat eine Mitarbeiterin etwas sehr gut gemacht, sollte dies auch kurz und zeitnah positiv vermerkt werden. Die Würdigung kann dabei knapp sein („Das haben Sie gut gemacht!“, „Prima!“) und im Vorübergehen erfolgen.

Konsequente Delegation: Ein wichtiges Motivationsinstrument ist die Übertragung von Aufgaben zur selbständigen Erledigung. Handlungs- und Entscheidungsfreiheit bieten die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung im eigenen Aufgabengebiet und stellen einen starken positiven Anreiz dar, sich zu engagieren. Wichtig ist hierbei, keine „Schein-Delegation“ zu praktizieren, d.h. die Aufgabenerledigung durch stetes Nachfragen begleitend zu kontrollieren und ggf. sogar während des Erledigungsprozesses die Aufgabendefinition zu verändern.

Gewinnbeteiligung: Nicht ist motivierender als das Bewusstsein, nicht nur zum den Erfolg der eigenen Praxis aktiv beigetragen zu haben, sondern auch daran teilzuhaben, z. B. in Form einer Gewinnbeteiligung. Sie unterstützt nachhaltig die Praxisidentifikation und –loyalität der Mitarbeiterinnen. Gleichzeitig wirkt sie sich positiv auf die Praxisfinanzen aus, da diese Form der Beteiligung in Abhängigkeit vom tatsächlich erwirtschafteten Gewinn fällig und aus ihm finanziert wird.

Praxisbesprechungen: Mit Hilfe von Praxisbesprechungen können die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter aus dem Arbeitsalltag gezielt verwendet werden, um auftretende Probleme zu lösen oder die Praxisarbeit qualitativ weiterzuentwickeln. Werden die belegschaftsseitig eingebrachten Beiträge tatsächlich umgesetzt, entsteht eine starke Motivationswirkung, da das Personal das Gefühl erhält, ernst genommen zu werden und Wesentliches zur Praxisarbeit beizusteuern. Gleiches gilt für das Vorschlagswesen.

Gemeinsame Aktivitäten: Zu speziellen Anlässen ist es für die Motivation förderlich, Gemeinschaftserlebnisse zu organisieren. Hierbei kann es sich ebenso um einen Betriebsausflug wie ein gemeinsames Essen oder einen Theaterbesuch handeln. Solche semi-privaten Zusammenkünfte stärken das Wir-Gefühl des Praxisteams.

Insgesamt gesehen ist die Mitarbeitermotivation ein hocheffizientes Instrument der Praxisführung, das bei konsequenter Anwendung umfassenden Nutzen bietet und den wirtschaftlichen Erfolg sichert.

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3.1 Die Arztpraxis in der "Patienten-Zufriedenheitsfalle" - Warum Ärzte auch das Praxisimage untersuchen müssen

Best Practice: Das Image wird immer wichtiger!

Immer mehr Arztpraxen nutzen Patientenzufriedenheits-Analysen für ihre Qualitätsmanagement-Arbeit, für die Marktforschung und als Marketinginstrument. Zu wenig wird hierbei jedoch bedacht, dass trotz positiver Ergebnisse bei der Patientenzufriedenheit das Image einer Arztpraxis schlecht sein kann. So zeigt eine Exploration meines Instituts, dass von 140 Arztpraxen verschiedener Fachrichtungen und Größe, die durch eine sehr hohe Patientenzufriedenheit charakterisiert waren, jede dritte deutliche Image-Defizite hatte.

Images sind grundsätzliche "Bilder" und Überzeugungen, die längerfristigen Bestand haben und nur schwer verändert werden können. Aus diesem Grund ist es für Praxisinhaber wichtig, unbedingt beide Größen - Zufriedenheit und Image - zu kennen, um hierdurch die strategische Positionierung des eigenen Praxisbetriebes ermitteln und steuern zu können.

Geben Patientenzufriedenheitsanalysen situativ einen auf den konkreten Aufenthalt bezogenen Eindruck wider, zeigen Imageanalysen eine übergeordnete Grundhaltung. Ist eine Praxis z. B. durch eine stark schwankende Organisationsqualität gekennzeichnet, wird ein Patient, der das Glück hat, nur kurz warten zu müssen, für den Augenblick sehr zufrieden sein, sein Bild der Praxis ist jedoch anders geprägt. Und dieses Bild bestimmt auch seine Bereitschaft, eine Praxis an Dritte weiterzuempfehlen.

So ist es für niedergelassene Ärzte unerlässlich, zumindest einmal im Jahr das Image ihrer Praxis im Rahmen einer schriftlichen Befragung zu überprüfen. Diese Untersuchung ist einfach und kann in Eigenregie durchgeführt werden. Hierfür hat sich bewährt, die Fragebögen von den Patienten nicht in der Praxis, sondern zu Hause bearbeiten zu lassen, um den situativen Bias des aktuellen Praxisbesuchs zu minimieren. Die ausgefüllte Unterlage wird dann anonym per Post an die Praxis zurückgeschickt, ein Verfahren, das die Realitätsnähe der Antworten deutlich steigert.

Die Wichtigkeit einer Imageanalyse ist umso wichtiger, je größer eine Praxis und je ausgeprägter die Konkurrenzintensität im Einzugsgebiet ist.

3.2 Geheimwissenschaft oder solides Handwerk: Image-Building in Arztpraxen

Best Practice: Gutes Praxismanagement = gutes Image!

Die Zahl der niedergelassenen Ärzte, die sich aktiv und professionell um das Image ihrer Unternehmen kümmern, ist nach wie vor sehr gering. Diese Zurückhaltung steht in direktem Kontrast zur Entwicklung des Verhaltens der Patienten, bei der Auswahl von Arztpraxen immer mehr auf Internetquellen zurückzugreifen und das dort vermittelte Image als Qualitätsindikator zu verwenden. Die Zurückhaltung von Medizinern beruht vor allem darauf, dass der Begriff für sie nicht fass- und einschätzbar ist, kaum Wissen über den Aufbau und die Steuerung von Images besteht und - da man sich bei einer intensiveren Beschäftigung mit dem Thema auf die Hilfe von Dienstleistern angewiesen fühlt - das Kostenargument hindernd wirkt. Aber die Schaffung eines "guten Images" ist keine Geheimwissenschaft für Adepten, sondern vor allem das Resultat eines gut geplanten, professionell umgesetzten und authentisch nach außen kommunizierten Praxismanagements, also solides Handwerk. Erfolgreiches Image-Building resultiert vor allem aus am Best Practice-Standard ausgerichteten Maßnahmen der Praxisführung. Wer sich hierbei engagiert und Wert auf Qualität legt, erhält das hieraus resultierende, positive Image fast als Nebeneffekt. Zusätzlich notwendig ist lediglich die regelmäßige Messung des Images als Relation von Ziel-Zustand und Ist-Situation. Praxisinhaber sollten deshalb ihr "Image vom Image" korrigieren und handeln, zum eigenen Nutzen.