Klaus-Dieter Thill - Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

Best Practice: Eine Mitarbeiterbefragung ist schnell durchgeführt, ihr positiver Effekt hält jedoch lange an!

Verbesserungen der Praxisarbeit sind ohne einen Rückgriff auf Wissen und Meinungen der Mitarbeiterinnen nicht möglich. Mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen können systematisch die Meinungen und Einstellungen des Praxispersonals zu Themen ihres Arbeitsumfeldes ( z.B. Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Stärken-Schwächen-Analysen zur Personal- oder Informationspolitik, Qualitätsbewusstsein etc.) erhoben werden. Ebenso wird es möglich, allgemeine Informationen über Veränderungen und Entwicklungen in der Praxis zu ermitteln und deren Auswirkungen zu beurteilen (z.B. wie sich die Einführung eines Prämiensystems auswirken könnte). Langfristig können durch eine regelmäßige Durchführung von Mitarbeiterbefragungen Arbeitszufriedenheit und Motivation des Personals erhöht, Fluktuation und Fehlzeiten verringert, die Arbeitsproduktivität- und qualität sowie die Patientenzufriedenheit nachhaltig gesteigert werden. Damit eine solche Befragung erfolgreich umgesetzt wird, d. h. dass für das Qualitätsmanagement verwertbare Ergebnis ermittelt wird, bedarf es der Erfüllung von vier Grundvoraussetzungen:

Klare Zielsetzung: Den Mitarbeiterinnen muss durch die Praxisführung eine klare Zielsetzung für die Befragung vermittelt werden. Nur dort, wo ein Ziel erkennbar ist, entsteht Motivation, sich an der Befragung produktiv zu beteiligen. Bei Befragungen im Rahmen der Umsetzung eines Qualitätsmanagement-Systems ist die Zielsetzung bereits gegeben.

Vertrauen: Das praxisinterne Klima muss so beschaffen sein, dass die Mitarbeiterinnen in der Durchführung einer solchen Befragung keine versteckte Kontrolle vermuten. Darum sollten die Befragungen auch anonym durchgeführt werden. Das erhöht zudem die Objektivität der Ergebnisse.

Vollständige Ergebnistransparenz: Die Ergebnisse einer Befragung müssen offen und vollständig allen Beteiligten zugänglich sein und es sollte bereits im Vorfeld klar gesagt werden, was mit den Daten tatsächlich geschieht.

Professionalität:Die gestellten Fragen müssen praxisnah, d.h. verständlich und arbeitsbezogen formuliert werden. Der Umfang des Fragebogens sollte so bemessen sein, dass er innerhalb von 15 bis 20 Minuten ausgefüllt ist. Das entspricht etwa 20 bis 30 Fragen, verteilt auf 1–2 DIN A4 Seiten. Folgende Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit sollten untersucht werden:

Arbeitsaufgaben

- Einflussmöglichkeit auf die zugeteilten Aufgaben

- Eigenbestimmung der Arbeitserledigung

- Beurteilung des Abwechslungsreichtums der Arbeit

- Möglichkeit, eigenes Wissen und Können einzubringen

- Arbeitsbelastung und Stress

- Kompetenzen

- Koordination der Zusammenarbeit mit den Kolleginnen

- Fortbildungsmöglichkeiten

- Arbeitszeit- und Pausenregelungen

Zusammenarbeit

- Organisation der Arbeitsabläufe in der Praxis

- Häufigkeit von Teambesprechungen

- Fluktuation in der Praxis

- Kollegialität

- Verhältnis zu Ärzten

- Klarheit von Arbeitsanweisungen

- Informationsfluss und Kommunikationsklima

- Lob und Anerkennung

- Umgang mit Konflikten

- Vertrauen

- Eingehen und Umsetzung von Mitarbeitervorschlägen

Praxis

- Image der Praxis

- Arbeitsatmosphäre

- Aufteilung der Räume

- Gestaltung der Räume

- Verfügbarkeit von Arbeitsmitteln

- Bedienbarkeit von Geräten

- Ordnung und Sauberkeit

Gesamtbewertung

- Arbeitszufriedenheit, bewertet mit Hilfe einer Schulnote

- Anregungen und Verbesserungsvorschläge

Aus den im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen ermittelten Resultaten ist dann ein Aktions- und Maßnahmenplan zu entwickeln, was durch wen bis zu welchem Zeitpunkt zu verändern ist.

2.10 Ärzte, die ihr Personal im Beisein von Patienten tadeln, gefährden ihren wirtschaftlichen Erfolg

Best Practice: Kritik immer nur unter vier Augen!

Patienten möchten Zurechtweisungen der Praxismitarbeiterinnen, selbst wenn sie aus gerechtfertigt sind, nicht miterleben. Dennoch klagt ein Drittel der Medizinischen Fachangestellten über derartige „Kritik-Kundgebungen“ ihrer Chefs. Die Praxisinhaber machen sich, wie Praxisanalysen immer wieder zeigen, über ihr Verhalten keine Gedanken. Doch was die meisten nicht berücksichtigen: sie reduzieren ihren wirtschaftlichen Erfolg. Drei Mechanismen greifen hierbei:

(1) Patienten möchten nicht in die „inneren Angelegenheiten“ von Arztpraxen involviert werden. Ihr Wunsch ist eine individuelle medizinische Versorgung in ruhiger und freundlicher Atmosphäre. Das Erlebnis von Zurechtweisungen wirkt dem entgegen und senkt sowohl die Patientenzufriedenheit als auch die Weiterempfehlungsbereitschaft. Auf diese Weise werden Patientenbindung und –gewinnung negativ beeinflusst.

(2) Mitarbeiterinnen, die dieser Kritikform ausgesetzt sind, praktizieren „Dienst nach Vorschrift“, um Fehler möglichst zu vermeiden. Zudem ist ihre Motivation nur gering ausgeprägt. Beides senkt die Arbeitsproduktivität.

(3) Im Zeitablauf verschlechtern sich die gesamte Praxisatmosphäre und auch das Vertrauensverhältnis zum Arzt, da die Patienten sich innerlich mehr und mehr mit den Mitarbeiterinnen solidarisieren.

Tadeln müssten übrigens Ärzte, die ein derartiges Konfliktmanagement praktizieren, sich selbst, denn das größte Defizit in ihren Praxen ist, dass die Praxisarbeit viel zu wenig strukturiert und organisiert ist.

2.11 Die Angst des Tormanns beim Elfmeter: Lob- und Kritikgespräche in der Arztpraxis

Best Practice: In individuelle Mitarbeitergesprächen die Basis für den Praxiserfolg legen!

Lob und Kritik sind elementare Steuerungsinstrumente der Praxisführung, die den Mitarbeiterinnen helfen, ihre Leistungen einzuschätzen, Fehlentwicklungen zu korrigieren und sie zu motivieren. Bereits ab einer Mitarbeiterzufriedenheit von 3,0, ermittelt mit Hilfe einer Schulnoten-Skalierung, ist die Arbeitsproduktivität von Praxismitarbeiterinnen ein Drittel niedriger ist als in einem optimierten Zustand mit besserer Benotung. Eine durch Lob und Kritik ausbalancierte Personalzufriedenheit bewirkt für jede Praxis eine deutliche Effizienz- und Rationalisierungssteigerung, da die Mitarbeiterinnen erkennen, dass "ihre Chefin" oder „ihr Chef“ ihre Leistung wahrnimmt und sie ihr / ihm wichtig sind. Hieraus resultieren drei Effekte:

- Zum erstenzeigen zufriedene Angestellte eine hohe Praxisidentifikation und Leistungsbereitschaft. Das führt dazu, dass sie sorgfältiger und zuverlässiger arbeiten, kostenbewusst handeln und „mitdenken“. Dieser Selbststeuerungseffekt trägt zudem dazu bei, auch die Arbeit des Praxisinhabers deutlich zu entlasten und insgesamt eine positive Produktivitätsentwicklung zu unterstützen.

- Zum zweitenschlägt sich die Zufriedenheit in einer optimierten Patientenbetreuung und hoher Patientenzufriedenheit nieder.

- Zum drittenfördern Lob und Kritik die Schaffung und Aufrechterhaltung eines positiven Praxis-Gesamtimages.

Um die o. a. Effekte nutzen zu können, müssen Lob und Kritik professionell institutionalisiert werden. Konkret bedeutet die Anforderung, dass

- eindeutig und für alle verständlich formulierte Standards in Form von Zielvereinbarungen existieren, mit deren Hilfe die Leistungen überhaupt bewertbar werden,

- ein regelmäßiger Abgleich der Leistungs-Standards mit der Ist-Leistung erfolgt,

- ebenso regelmäßig die Ergebnisse dieses Abgleichs in Lob- und Kritikgesprächen analysiert werden und dass

- bei größeren Negativabweichungen die notwendigen Korrekturen und ihre Umsetzung wiederum in Zielvereinbarungen fixiert werden.