Arnulf Meyer-Piening - Doppel-Infarkt

Frau Schmidt machte sich Notizen: „Es ist 16 Uhr, soll ich sie jetzt mit Mr. Stones verbinden?“

Kurz darauf hatte er Jack Stones in der Leitung. „Euer Team hat den ‘Great Client Award‘ gewonnen. Kannst Du morgen nach Chicago kommen“, fiel dieser nach kurzer Begrüßung gleich mit der Tür ins Haus, „wir wollen mit dir die Einzelheiten der Preisübergabe besprechen.“

„Können wir das nicht telefonisch machen, ich stehe im Moment ziemlich unter Druck. Walter Stein, einer von unseren wichtigen Klienten, steckt mit seinem Unternehmen in der Klemme. Da läuft eine unangenehme Sache“, entgegnete Beyer.

„The client comes first, I know, trotzdem wäre es gut, wenn du schon morgen kommen könntest, denn wir wollen außerdem mit dir die Fortsetzung der Studie über die Strategische Bedeutung der Informations- und Kommunikations-Technologien besprechen. Wir haben nämlich gerade alle wichtigen Spezialisten hier versammelt. Wir wollen die Untersuchung auf Japan ausdehnen, und du müsstest das übernehmen. denn du hast sie für Europa gemacht und kennst dich in den Details aus.“

Der ‘Great Client Award‘ war eine Auszeichnung der Firma für ganz besonders hervorragende Beratungsleistungen. Sie diente gleichzeitig als Ansporn für alle Berater, die Leistungen zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Um in die Auswahlliste zu kommen, musste ein Umsatz von mindestens 500.000 US Dollar mit dem Klienten erreicht worden sein und eine interne Qualitätsbewertung durch eine unabhängige Kommission musste nach genau festgelegten Kriterien einen Wert von mindestens neun von zehn Punkten erbracht haben. Anschließend wurde die Arbeit der Kandidaten genauer unter die Lupe genommen: Haben die Empfehlungen dem Klienten tatsächlich den versprochenen Nutzen gebracht? Hat das Projekt zu Folgeaufträgen geführt? Wurden die Kundenanforderungen in vollem Umfang berücksichtigt? Hat der Klient die Arbeiten des Teams unterstützt? Wie war die interne Kommunikation zwischen Berater und Klienten?

In diesem Fall wurden die Erwartungen des Klienten in vollem Umfang erfüllt: Es handelte sich um einen weltweit operierenden Anbieter von Telefondienstleistungen, die im Auftrag ihrer Kunden Anrufe entgegennahmen, Wünsche und Bestellungen weiterleiteten und Fragen beantworteten. Bereits zwei Monate nach Abschluss des Projektes waren die Empfehlungen zu 85% in die Tat umgesetzt worden. Die Call Center Response Rate des Klienten erhöhte sich von 30 auf 95%, die Call Center Success Rate verbesserte sich von 30 auf 80%. Auch die Leistungen im Direktverkauf konnten erheblich gesteigert werden.

Es war gut, dass diese Auszeichnung im Wesentlichen den Beratern des Stuttgarter Büros zuteilgeworden war, es stützte die internationale Reputation des Büros, und man konnte sie auch für die gezielte Kundenwerbung nutzen. Aber in erster Linie galten sie der Motivation der Berater durch Anerkennung durch das Board. Hervorragende Leistungen waren immer willkommen. Nicht alle Projekte verliefen erfolgreich, es gab auch echte Flops, bei denen der Klient fast überhaupt keine der Vorschläge in die Tat umsetzte. Manchmal lag es daran, dass die eingesetzten Berater zu jung und unerfahren waren, manchmal wurde das tatsächliche Problem nicht richtig verstanden, gelegentlich arbeitete der Klient nicht richtig mit, weil das Projekt nur von der Geschäftsführung, nicht aber von den nachgeordneten Führungskräften und Mitarbeitern getragen wurde. Dies war vor allem bei Kostensenkungsprojekten der Fall, bei denen die Geschäftsführung die Erträge steigern und die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze erhalten wollten. Einige Projekte waren auch reine Alibi-Projekte, bei denen der Vorstand nur beweisen musste, dass er etwas tat, aber niemand war wirklich an den Ergebnissen interessiert. So waren die Beratungsleistungen von vielen Faktoren abhängig, die nicht immer vom Berater zu beeinflussen waren.

Neben den klassischen Beratungsprojekten wurde auch eine Anzahl von Studien durchgeführt, die eher wissenschaftlichem Erkenntnisdrang zuzurechnen waren. Sie dienten auch der Selbstdarstellung des Hauses im Bereich der Universitäten, deren besonders qualifizierte Absolventen man dringend brauchte. Beyer hatte zur diesem Zweck in Europa und in den USA eine Marktanalyse über die strategische Bedeutung der Informations- und Kommunikations-Technologien gemacht. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass die erfolgreichen Unternehmen die Informations- und Kommunikations-Technologien weit intensiver nutzten als die weniger erfolgreichen. Der Zusammenhang war eindeutig und in dieser Klarheit so nicht erwartet worden und sorgte auch intern für eine erhebliche Aufmerksamkeit. Das Board hatte offensichtlich beschlossen, die Studie international auszuweiten. Wegen der herausragenden Bedeutung der Japaner auf diesem Sektor, wollte man die IT-Studie dort fortsetzen. Außerdem erhoffte man sich durch die Veröffentlichung der Ergebnisse in Japan einen positiven Marketing-Effekt. Sicher würde man mit einer Anzahl von Firmen in Kontakt kommen, zu denen bisher noch keine Verbindung hergestellt worden war. Voraussetzung war allerdings, dass die Ergebnisse in etwa auf der Linie wie in Europa lagen oder bei Abweichungen eine plausible Erklärung boten. Die Aufgabe reizte Beyer, und er würde sie gerne übernehmen. Dazu müssten aber die von ihm in Deutschland vereinbarten Klienten Termine verschoben oder auf andere Partner verteilt werden.

Die Weitergabe von Klienten an andere Partner war immer ein Problem. Jahr für Jahr wurde von allen Partnern gemeinsam beschlossen, dass nur die jeweils für eine bestimmte Problemstellung geeignetsten Berater, Prinzipals und Partner eingesetzt werden sollten. ‘The client comes first‘ lautete der gängige Slogan.

Die Realität sah aber anders aus. In Wirklichkeit bestand die Partnerschaft aus einer Art Franchise-Unternehmen unter gemeinsamen Dach und unter gemeinsamer Nutzung der Service-Funktionen. Darüber hinaus war sich jeder selbst der nächste und wachte sorgsam über seine Klienten und das sich daraus ergebende Geschäftsvolumen. Davon hing am Jahresende bei der Beurteilung der sogenannten „Year-end-performance“ der Bonus ab, und das machte im günstigen Fall zwischen 20 und 30% des Jahresgehalts aus. Auch die Anzahl der Firmenanteile, die man erwerben durfte, hing davon ab. Jedes Jahr wurde eine Liste der von allen Partnern gehaltenen Firmenanteile veröffentlicht. Diese Liste legte unter anderem auch die interne ‚Hackordnung‘ fest. Es war klar, dass die Partner mit den meisten Anteilen einen größeren Einfluss besaßen als die mit kleinen Anteilen, sei es, dass sie relativ neu im Unternehmen waren oder dass sie bisher eine geringere ‘Performance‘ gezeigt hatten. Jedenfalls war die gegenseitige Unterstützung der Partner untereinander weit geringer, als dies offiziell zugegeben wurde. Zwischen einigen Partnern kam es gelegentlich zu unerfreulichen Auseinandersetzungen, die bis zu persönlicher Feindschaft reichen konnten. Auch die immer wieder veranstalteten Partner-Meetings in bevorzugten Orten, wie zum Beispiel in der Karibik oder auf Hawaii, aber auch organisierte Hochgebirgstouren mit Klettertouren am Seil oder gemeinsame Überlebenstrainings in heterogenen Gruppen, konnten dies Problem nicht wirklich beseitigen. Der grundsätzliche Konflikt war durchaus auch Teil des internen Wettkampfs um Macht, Geld und Ansehen.

Beyer entschloss sich daher, seine wichtigsten Termine für die nächsten drei Tage auf die kommende Woche unter Hinweis auf eine dringende Besprechung in Chicago zu verschieben und hoffte auf das Verständnis seiner Klienten. Die übrigen Termine würde seine Sekretärin in gewohnt professioneller Art regeln.

„Und, was machen wir mit Dr. Pauli“, fragte Frau Schmidt, als sie von dem Flug nach Chicago erfuhr.