Annemarie Bauer - Im Bauch des Wals

Ein anders Beispiel über die Beharrungskräfte einer Hierarchie kommt aus der britischen Armee. Irgendwann fiel einem Beobachter auf, dass dort beim Abfeuern einer Kanone neben den mit Einrichten, Laden und Zielen beschäftigten Soldaten zwei Männer strammstanden, deren einzig Funktion es zu sein schien, beim Abfeuern des Geschützes Haltung anzunehmen. Der Beobachter fragte nach, was denn diese beiden Männer für eine Aufgabe hätten. Die erste Antwort war, es sei Vorschrift, sie seien schon immer so dagestanden. Genauere Nachforschung ergab nun, dass diese beiden Männer früher, als die Artillerie noch von einem Vierergespann in Stellung gebracht wurden, eine wichtige Funktion hatten. Sie mussten die Pferde festhalten, die beim Lärm der Explosion sonst durchgegangen wären. Der Dienstvorschrift war entgangen, dass motorisierte Zugmaschinen lärmunempfindlich sind.

Dieses Beispiel zeigt, wie in einer Institution Strukturen fortbestehen, die ihren Sinn eingebüßt haben. Wir verstehen solche Beharrungskräfte besser, wenn wir uns ein menschliches Grundbedürfnis klarmachen: Sicherheit zu gewinnen und Angst zu vermeiden. Da die menschliche Kultur unsere innere Struktur formt, reagieren wir mit heftigen Ängsten, wenn wir die Kontrolle über kulturelle Veränderungen verlieren. Schon immer haben Demagogen (heute: populistische Politiker) mit solchen Ängsten gespielt und versprochen, dass sie ihre Anhänger gleichzeitig vor dem verwirrenden, störenden Neuen schützen und von den Einschränkungen und Defiziten der Gegenwart befreien würden.

Der Antisemitismus beispielsweise wurzelt in den Ängsten vor einer „Überfremdung“, die pseudobiologisch als Angst vor fremdem, bösen Blut formuliert wird, das die gesunden Wurzeln des eigenen Volkes verdirbt. Wer einer anderen Religion oder Sprachgemeinschaft angehört, ist nur dann interessant, wenn ich selbst bestimmen kann, wie nahe er mir und ich ihm komme. Wenn er in meinen Bereich eindringt, fühle ich mich bedroht – ich kann ihn nicht einschätzen, er macht mein Leben unübersichtlich und weckt Ängste. Je mehr Fremdes eindringt, je labiler die Verlässlichkeit der eigenen Werte erlebt wird, desto angespannter ist die Situation. Die Gefahr, gewaltbereit primitiven Vorurteilen zu folgen, nimmt zu.

Wenn wir dieses Modell auf die persönliche Auseinandersetzung mit Institutionen übertragen, erkennen wir auch, wie wichtig es ist, den eigenen Platz zwischen Beharrung und Bewegung zu erkennen. Wenn ich beispielsweise als Sozialpädagoge meinen ersten Arbeitsplatz in einem Jugendamt finde, in dem mein Vorgesetzter ebenfalls Sozialpädagoge ist und ich in einem Team mit Verwaltungskräften, einem Psychologen und einem Juristen arbeite, dann komme ich in eine Einrichtung, die mit mir und mit der ich umgehen kann. Da allen die Tätigkeit, Ausbildung und Rolle eines Sozialpädagogen vertraut ist, entstehen auch wenig Unsicherheit und latente Angst.

Der erste Sozialpädagoge in einem Gymnasium, das diese Stelle auf Anweisung des Kultusministeriums einführen musste, muss sich auf Unsicherheit und Angst in der Institution vorbereiten. Dort gab es bisher nur zwei große Gruppen, die Lehrer und die Schüler. Die Lehrer sind einerseits hierarchisch, anderseits nach Fachgruppen organisiert – schließlich kann nur ein Biologe die Arbeit eines Biologielehrers bewerten, nicht ein Altphilologe, auch wenn dieser Studiendirektor ist. Der Sozialpädagoge hat in diesem System zunächst keinen Platz, er ist allein.

Er soll mit schwierigen Schülern arbeiten, Elterngespräche führe, Drogenmissbrauch und Gewalt vorbeugen. Offiziell wir sein Kommen gefeiert, latent, sozusagen im Unbewussten der Institution stört er, weil er Unsicherheit erzeugt. Auf ihn richten sich Erlösererwartungen, in denen sich Entwertungswünsche verbergen können: Wenn er nicht diesen Störer durch ein einziges Gespräch zum braven Pennäler macht, was ist dann seine Spezialausbildung wert?

Jede große Gruppe wird versuchen, ihn sich entweder anzugleichen oder ihn auszustoßen. Wenn er geduldig den Beschwerden der Schüler über einen unfähigen Lehrer zuhört, gilt er als Verbündeter der Störenfriede; wenn er einen Schüler mit dessen dissozialen Einstellungen konfrontiert, beschimpft ihn dieser als Handlanger des Direktorats. Es wird dem Sozialpädagogen erschwert, die Konturen seiner beruflichen Rolle zu finden, weil es in seiner institutionellen Umgebung keinen Halt für ihn gibt. Er muss selbst herausfinden, was sein professioneller Platz ist, wie er seine Arbeit organisieren kann, mit welchen Eltern, Lehrern und Schülern er kooperieren kann.

Das hat keineswegs nur Nachteile; es öffnet auch Freiräume, die dort nicht existieren, wo – wie im Jugendamt – die Aufgabe in einem Team festgelegt, organisiert und überwacht wird. Teams halten, stützen und ergänzen, aber sie engen auch ein; Einzelkämpfer sind einsam, aber sie haben Freiräume und können selbst Führung übernehmen.

Die erste Begegnung, in der eine wechselseitige „Einstellung“ der Beteiligten aufeinander noch nicht möglich war, lässt oft Erscheinungen auftauchen, die sich später nicht mehr wiederholen und deren Informationsgehalt verloren geht, wenn sie nicht beachtet werden. Es sind Details, die auf den ersten Blick belanglos wirken; man ist versucht, sie als Zufall oder Ungeschick abzutun, während sie in Wahrheit das Unbewusste symbolisieren und eine Zugangsmöglichkeiten erschließen.

Es gibt literarische Themen, die diese Magie der Initialszene spiegeln, die Geschichte von Parzival etwa, der wegen einer einfachen Frage, die er angesichts seiner ersten Begegnung mit den Gralsrittern nicht stellt, viele Jahre umherirren muss, ehe er eine zweite Möglichkeit findet. Ein anderes Bild ist die Schatzkiste, die nur zu einer ganz bestimmten Zeit sichtbar wird und wieder in den Tiefen der Erde versinkt, wenn dem Schatzsucher das Zauberwort nicht einfällt.

Während in der ersten Begegnung zweier Personen beide Beteiligten potenziell gleich mächtig sind und die Einheiten der Interaktion zunächst klar abgegrenzt werden können, ist die erste Begegnung mit einer Organisation nicht überschaubar. Hinter der Person, mit der ich bei meiner ersten Begegnung mit einer Organisation spreche, liegt die Wirklichkeit dieser Organisation im Dunkeln. Mein Gesprächspartner verdeckt sie, manchmal absichtlich, öfter aber ohne sein Wissen.

Wer für eine soziale Gruppe spricht, ist in seinen Konturen nicht geschlossen. Er zeigt eine kooperative Seite, aber was sich dahinter verbirgt und welche Geheimnisse der Institution noch nicht formuliert sind, enthüllt sich oft erst nach geraumer Zeit.

Wenn zwei Menschen miteinander sprechen, kann immer einer belogen werden. Aber immer muss auch einer der Beteiligten selbst lügen. In einer Organisation hingegen geschieht es oft, dass ein Neuankömmling getäuscht wird, nicht weil ihn jemand anlügt, sondern weil sich die Mitglieder der Organisation, die sich an ihn wenden, selbst täuschen und sich selbst etwas einreden, das sich später als Illusion erweist. Hier ist es viel schwieriger, rechtzeitig kritische Fragen zu stellen, denn man hat mit Menschen zu tun, die selbst getäuscht sind. Da sie aber ihrer Einrichtung oder ihrem Unternehmen verpflichtet sind, wollen sie oft später nicht mehr wahrhaben, dass sie ihre eigene Organisation nicht richtig eingeschätzt haben und dann die Verantwortung für die Täuschung dem Neuankömmling delegieren. Ein Beispiel: Ein Psychologe wird von der Pflegedienstleiterin einer Klinik konsultiert, um im Haus das Betriebsklima und die Zusammenarbeit mit den Ärzten zu verbessern. Tatsächlich ist Abhilfe angezeigt, denn in dieser Einrichtung steht einer von vier Operationssälen leer, weil es an qualifizierten Pflegenden fehlt. Für die Pflegedienstleiterin steht ein Zusammenhang zum schlechten Arbeitsklima in der Einrichtung fest, und sie will etwas dagegen tun.