Gustavo Giorgi - 10 experiencias en Psicología Organizacional

Luego de analizar este cambio, también caí en la cuenta de la importancia clave que adquiere el modo de presentación de los ejercicios.

En la dinámica mencionada, durante la experiencia de la concesionaria vial, yo me ponía como ejemplo, relatando algunas de mis circunstancias vitales, pero de una forma bastante liviana. En cambio, en la otra empresa de marras, me animé a contar algo más de mí. Este punto lleva, indefectiblemente, a situar el verdadero lugar de…

Durante mi formación académica, se me enseñó que el lugar del analista era “el lugar del muerto”. Aquí, y sin ánimo de situarme como vidente, puedo con una alta chance de certeza, diagnosticar las posibles caras del lector en este momento.

a. Horrorizado, pensando qué podría implicar eso, y ligándolo con imágenes mórbidas o bien,

b. Tentado de la risa, y en medio de la carcajada, pensando “Qué manera de decir pavadas estos psicoanalistas”.

No estoy seguro en este punto respecto de otorgar o quitarle razones a ninguno de los argumentos previos ya que ambos resultan, es cierto, razonables.

En rigor de verdad, asumir el lugar del muerto quiere decir ofrecer un lugar vacío (o lo más parecido a ello, acoto) para que el paciente deposite sus identificaciones y así poder lograr el trabajo y consecuentemente los avances en el proceso terapéutico por medio de la creación y desarrollo de la transferencia. En tanto el analista se abstiene de tomar un lugar como sujeto, permite el surgimiento del sujeto del inconciente (o de su analizante, digámoslo más fácil).

Entonces, no se trata de sacar el cuerpo, ya sea como psicólogo organizacional o como consultor, bajo el paraguas de una supuesta lectura lacaniana. Sino más bien todo lo contrario. El posicionamiento ético de este profesional exige, desde mi punto de vista, la implicancia y el compromiso, traducidos en ir un poquito más allá de lo que podría adjetivarse como “políticamente correcto” o mostrarse como un ser impoluto, sin fallas ni dificultades. Es más, creo que algunos de los obstáculos con los que me topé en esta experiencia fue precisamente con mi necesidad de mostrarme sin fallas. A punto tal que en una de las últimas clases un participante, desde el fondo del aula me espetó: “Vos que la tenés tan clara, ¿por qué no nos das la receta…?”. Y debo decir que esta intervención tan incómoda para mí en ese momento pudo ser resignificada más adelante bajo la luz que guía los actuales párrafos.

En base a esto, mi sugerencia es: Correr los riesgos que impliquen mostrarse como un sujeto en falta. Como un poco de eso que somos. Por supuesto que de manera pensada con antelación y tomando en cuenta los tiempos grupales; la composición de los grupos y por supuesto el momento personal del consultor.

Que no es lo mismo tener autoridad que poder no es algo muy novedoso. Pero, a veces lo obvio, justamente por serlo, resulta desconocido.

Necesito recordar estos conceptos, porque pude comprobar fehacientemente su anclaje en la práctica y la realidad concreta.

Se identifica a la autoridad como una potestad emanada por el cargo. Es decir, no depende de la persona, sino que en todo caso es encarnada por esta última. La autoridad es una facultad del puesto , y por ende tiene un neto carácter externo al individuo. Alguien ocupa un cargo, y recibe la autoridad emanada de él. Luego, si es promovido, trasladado o expulsado de la organización, la pierde y será otro quien la revista [17] .

Cuando, en cambio, se refiere al poder, aquí sí la cosa se vuelve individual y más… subjetiva.

Claro, porque el poder es el dominio sobre algo o alguien; y no está relacionado con una posición jerárquica en la estructura de la compañía. Así, cualquiera puede tenerlo, y no es necesario ser jefe para eso. No hace falta ser jefe para influir en la toma de decisiones de otros.

Dicho lo anterior, aún a riesgo de asumir una didáctica elemental, avanzo sobre la experiencia vivida.

Dentro de la concesionaria vial había dos grupos de trabajadores bien diferenciados:

El del norte, con una forma de ser característica de los habitantes de lugares pequeños, y el del sur, con rasgos más citadinos . Los niveles discur-sivos eran distintos, como así también la forma de posicionarse ante la realidad.

Con una personalidad adaptada al microsistema laboral en el cual le tocaba a cada integrante desempeñar sus funciones diarias, se distinguían aquí dos patrones de conducta diferentes:

En el norte, la mayoría de los trabajadores conformaban grupos bajo el modo de Logias, lo que implicaba un elevado índice de confraternidad interna. Compartían códigos, afectos, y en ciertos casos, la rivalidad para con otros sectores.

Las pautas conductuales de aquellos que se englobaban en este subsistema norteño eran las de una constante querella contra el usuario (mayormente choferes de camiones). Asimismo, se observaba un ánimo de enojo y malestar generalizado.

En el sur, era el atomismo el que predominaba, por lo que los conflictos aparecían a nivel personal o interpersonal [18]y no intergrupal, denotando además una relativa tendencia a la queja, bastante menor que en el norte.

Detectadas estas cuestiones decidimos volcarlas en un informe, el que fue leído por la Gerencia, causando una mezcla de estupor y desagrado.

En el mismo, citábamos lo riesgoso que era el poder logrado por algunas personas en el Norte, a causa de, como bien se sabe, muchas veces el que más fuerte grita es a quien más se escucha . O dicho en otros términos, es más fácil y resulta más seductor seguir al rebelde que al acólito.

No eran más de seis las personas que ameritaban especial atención en tanto, como referentes de opinión, eran capaces de generar y tendenciar las ideas y percepciones de sus compañeros. Teniendo esto en cuenta, se hacía muy necesario desactivar estas fuentes mediante acciones específicas. Concretamente, advertir a sus jefes directos de lo que estaba sucediendo; conversar con las personas problemáticas para aclarar sus posiciones y propugnar así un acercamiento con la compañía. O, en el peor de los casos, gestionar su desvinculación.

Contar con un sujeto desmotivado y con mucho encono hacia la empresa que lo aloja implica un costo doble: por una parte para la organización, que pierde un colaborador potencialmente valioso. Y por la otra, para el empleado, en tanto el desgaste psíquico que implica sostener un trabajo del cual se reniega es mucho mayor a cualquier salario que se perciba. Por esto nuestra sugerencia fue en ese momento, e incluso actualmente continuamos con igual metodología, la de intentar mejorar la situación y virarla hacia lugares saludables para ambas partes.

Así las cosas, desde la estructura de liderazgo de la compañía se leyó nuestro reporte como malintencionado. Elípticamente, se nos sugirió que marcábamos estos puntos como una manera de quedarnos enquistados en la empresa, con un supuesto argumento de nuestra parte consistente en ubicarnos como los únicos capaces de corregir tales desvíos.

Luego de esto, se nos comunicó la decisión de no seguir contratando los servicios de nuestra consultora.

Y aquí se nos planteó un dilema ético: ¿Conviene, como consultor, decirlo todo ?

Junto con mi socio decidimos sostener nuestras convicciones, y que en toda ocasión futura similar, actuaríamos de igual manera. A lo sumo, dijimos, morigeraríamos el relato pero sin quitarle veracidad, asumiendo que el informe presentado podía haber herido alguna susceptibilidad por la crudeza en la que había sido redactado. Estilo del cual me hago plenamente responsable.