Alejandro Moreno - Dirección empresarial

Como bien es sabido, el término estrategia proviene del ámbito militar, del griego στρατηγός stratēgós (general). Se entiende, por tanto, que la palabra se refiere al combate y la victoria desde un punto de vista amplio de la contienda. La función del estratega no es empuñar un arma y pelear, sino preparar y dirigir coherentemente la batalla. Desde Sun Tzu (400 a. C.) hasta Carl von Clausewitz (1800 d. C.), elementos como conocer el entorno y el oponente, planificar, decidir y ejecutar conforme a la decisión y el plan se presentan como pilares de la estrategia.

Conforme los mercados se desarrollaron, se facilitó el acceso a capital y la empresa tomó lugar en la sociedad, y el concepto de estrategia se adecuó al ámbito empresarial. En esta nueva esfera, la contienda se tradujo en ganar la preferencia de los clientes por mi producto o servicio y pasó a tratarse de competencia más que de batallas o de guerras. En otras palabras, para el empresario, la estrategia se trata de lograr una posición competitiva favorable que haga que los consumidores elijan mi producto o servicio por sobre otros similares. En este orden de ideas, se puede entender la estrategia como la respuesta a las preguntas dónde y cómo compito ( Casadesus-Masanel, 2014).

El dónde se refiere tanto al lugar geográfico como al sector o industria en el que se desempeña la empresa. Por ejemplo, una persona puede estar en posesión de máquinas de ensamblado en serie que quiere hacer productivas. Esta persona tendrá que decidir si ensambla autos, y situarse en la industria automotriz, o si manufactura zapatos, y situarse en la industria de la moda, el cuero o textil. Digamos que elige manufacturar zapatos. Esta persona también tendrá que elegir si los manufactura en la ciudad Bogotá o en la República de Panamá, y si los vende a los de su barrio, su ciudad, a uno o varios países.

El cómo se refiere a las actividades que realiza la empresa para ofrecer su producto y que, en conjunto, hacen diferente y especial a esta como tal. Se trata de crear un sistema en el que las múltiples actividades necesarias para ofrecer el producto o servicio específico que realice la empresa genere una posición competitiva y este hecho permita ganar en un mercado competitivo ( Porter, 1996).

Evidentemente, al responder dónde y cómo compito, el empresario y el directivo deben hacer elecciones concretas, y estas suponen rechazar una o varias opciones posibles. El zapatero del ejemplo anterior rechazó la opción de ensamblar autos. Luego, tendrá que rechazar lugares de comercialización de su producto, tipos de clientes, materiales de fabricación, formas de distribución y muchas más. Lo que motiva estas decisiones no es solo la búsqueda de la eficiencia, sino lograr la coherencia entre el conjunto de actividades que configuran la estrategia competitiva. Estas elecciones estratégicas buscan asegurar la rentabilidad de la compañía y están condicionadas por las capacidades de la empresa y las particularidades del entorno.

El entorno es todo aquello que sucede en el mundo exterior que no controlamos y que afecta positiva o negativamente a la empresa. Este se puede dividir en entorno político-regulatorio (por ejemplo, disposiciones legales que norman la operación), económico (por ejemplo, tasa de cambio o productividad nacional), social (por ejemplo, demografía de la población), tecnológico (por ejemplo, disponibilidad de herramientas tecnológicas para la producción) y ambiental. Evaluar el entorno según los efectos de estos grandes bloques puede facilitar la identificación de riesgos y vislumbrar las acciones a tomar para mitigar o aprovechar dichos riesgos.

De acuerdo con lo anterior, se puede decir que la estrategia es la “adaptación de los líderes y de las organizaciones a las complejidades del entorno” ( Gómez, 2020c). Esto quiere decir que toda estrategia supone una respuesta al entorno, con sus aristas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales, adaptarse y cambiar. Puede pasar que debido a la vorágine de problemas y situaciones que cada día surgen en la empresa o por la estabilidad del negocio los directivos olviden los efectos que el entorno puede tener en la compañía. Monitorear este ha de ser una actividad frecuente, en especial para que las crisis no sean sorpresivas e inesperadas.

Pocas cosas podríamos pensar que ejemplifiquen mejor la relevancia del entorno que el advenimiento de una crisis o el “cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación” ( Diccionario de la lengua española , 2014), en la medida en que altera la forma acostumbrada de realizar la actividad empresarial. Clientes, aliados, canales de distribución de la empresa, entre otros, pueden desaparecer o, incluso, aparecer nuevos. En este orden de ideas, las crisis no provocan que se deje de ser estratégico; al contrario, exigen tener un pensamiento estratégico más fino y unas habilidades particulares para desarrollar la estrategia.

Pensemos, por ejemplo, en los cambios estructurales que generó la crisis de las sub-prime . Los impactos de esta crisis llevaron al default , incluso, a países, y restringieron una gran cantidad de inversiones tanto grandes como pequeñas. Además de nuevas regulaciones para las empresas del sector financiero y la baja en el consumo a nivel global, esta crisis produjo pérdida de confianza en la gente y la exigencia de mayores estándares éticos. En otras palabras, las personas no se comportarían de la misma manera que antes, por lo que se instauraría una nueva normalidad. Los hechos ocurridos el 11 de septiembre de 2009, además de totalmente inesperados para todos, tuvieron profundos impactos en temas regulatorios y de movilidad internacional. La manera en que hoy viajamos y las restricciones que tiene, entre otras, la industria del turismo, son consecuencia de estos hechos.

Si las personas cambian su comportamiento, sus prioridades y su forma de consumir, desde la perspectiva estratégica, las empresas han de cambiar su manera de abordar a sus clientes y de satisfacer sus necesidades.

Taleb (2007) bautizó los Cisnes Negros como eventos inesperados, raros o excepcionales. En el ámbito de la estrategia empresarial un Cisne Negro “es una guerra, una pandemia, un terremoto, un tsunami , un atentado terrorista o un golpe militar, un hecho que cambia todo y modifica abruptamente la dirección de la empresa y la organización” ( Gómez, 2020b).

La pandemia de la covid-19 es un ejemplo cercano de un Cisne Negro, pues impactó variables sociales, económicas, políticas, tecnológicas y ambientales de forma violenta. Los comportamientos sociales habituales cambiaron, la demanda de bienes y servicios se redujo y se crearon nuevas normas jurídicas. Todo esto fue difícilmente previsible para empresarios y directivos.

A causa de la crisis desatada por la pandemia de la covid-19, los presupuestos aprobados para 2020 en las empresas perdieron validez, precisamente porque los supuestos sobre los cuales se construyeron no se hicieron realidad. Por ejemplo, la última proyección de Goldman Sachs ( Cifuentes, 2020) presentó un valor de crecimiento negativo del –2,5 % durante la pandemia para la economía colombiana, sin hablar de otras variables, como tasa de cambio o confianza de los consumidores, cuando se tenía proyectado un crecimiento cercano al 3 % en 2020. El valor del peso con respecto al dólar cayó, por lo que muchos productos importados, entre ellos algunos alimentos, se hicieron más costosos. El Estado percibió menores ingresos fiscales por concepto de exportaciones y de dividendos de Ecopetrol. El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) se hizo necesario para sostener el desarrollo de muchos procesos dentro de las organizaciones.