José Manuel Saiz Álvarez - La empresa familiar ante la crisis

Procure manter as descrições das relações simples, e inclua somente aspectos essenciais. Quando há muitos detalhes, a pessoa a quem a responsabilidade foi delegada terá liberdade limitada, isso talvez seja do interesse da organização.

• Autoridade: o diretor geral tem autoridade para gerar as operações da organização.

• Limite da autoridade: o diretor geral não pode assumir nenhuma responsabilidade de governabilidade.

• Responsabilidades: odiretor geral deve criar uma equipe de liderança constituída por funcionários sêniores para oferecer apoio e ajudar a tomar decisões.

Os termos autoridade, responsabilidade e prestação de contas frequentemente são mal entendidos; isso pode ocasionar confusão, problemas, e ineficácia. O primeiro é o que se espera de alguém, por exemplo, a descrição de um cargo descreve as tarefas que a pessoa deve realizar.

Autoridade é o poder para agir sem obter permissão das pessoas que a delegaram. Por exemplo, se o conselho de administração der autoridade ao diretor geral para recrutar funcionários, ele não precisará obter aprovação do conselho de administrção cada vez que um funcionário for contratado.

É possível ter responsabilidade sem autoridade, mas a autoridade sempre vem acompanhada de responsabilidade. Tanto a responsabilidade quanto a autoridade estão ligadas à prestação de contas, que significa responder pelo resultado das próprias ações ou da falta de ação. Portanto, ela está presente onde quer que haja uma relação entre duas pessoas:

• As pessoas com autoridade devem prestar contas às pessoas de quem a receberam.

• As pessoas com responsabilidade devem prestar contas às pessoas que lhe atribuiram a mesma.

É comum ver a prestação de contas como um aspecto negativo, em que as pessoas procuram uma oportunidade para responsabilizar os outros quando cometerem algum erro, porém, a prestação de contas também pode ser considerado como um aspecto positivo, que pode ser usado para o desenvolvimento mutuo.

Devemos ter a mesma avidez para elogiar as pessoas pelo bom trabalho quanto para confrontá-las quando negligenciarem suas responsabilidades ou abusarem de seu poder.

A autoridade geralmente é conferida ao conselho de administração pelos membros da organização.

A responsabilidade do conselho de administração é garantir que a organização cumpra o seu propósito. Assim sendo, deve prestar contas às pessoas que lhe conferiram autoridade e às que são afetadas pelo trabalho da organização; também deve responder perante o governo, já que há aspectos legais a cumprir. Caso faça parte de uma rede de trabalho, a prestação de contas deve estender-se aos parceiros empresariais. Se a organização fracassar, ou sua reputação for prejudicada, ela pode ser forçada a deixar a rede.

Uma vez que o conselho de administração consiste num grupo de pessoas, há certo grau de auto-prestação de contas. Cada membro do grupo exige que os outros membros prestem contas.

O conselho de administração, sozinho, não tem capacidade para administrar a organização; portanto, deve delegar parte de sua autoridade e responsabilidade ao diretor geral no que se refere à gestão para concentrar-se na governabilidade.

As questões a considerar são: o planejamento, a gestão financeira, a captação de recursos, a gestão dos funcionários, a gestão dos programas e projetos e as relações públicas.

Faça esta pergunta: quais funções podem ser desempenhadas por funcionários? A quem delegar?

Questões importantes:

• É necessário que o conselho de administração decida a quem quer de delegar.

• A autoridade e a responsabilidade pela mesma função nunca devem ser delegadas a mais de uma pessoa, já que seria dificil fazê-las prestar contas, pois no caso em que as coisam dêem errado, os responsáveis podem culpar um ao outro, recusando-se a aceitar a responsabilidade.

Há questões a ser consideradas no momento de decidir a quem delegar:

• A pessoa tem habilidades e experiência para desempenhar a função?

• Está disponível para desempenhar a função?

• Há algo que a impeça de desempenhar bem a função?

• Está sobrecarregada, possui autoridade, ou responsabilidade demais?

• É de confiança?

• Ela se comprometerá com a função?

• Eu acredito que desempenhará bem a função?

• Apresentará os relatórios dentro dos prazos estabelecidos?

O grande fator impulsionador das organizações de uma forma geral são as pessoas. Nas empresas familiares essa situação é mais dinamizada em virtude da exacerbação de sentimentos que envolvem não somente os membros da família, mas também todos aqueles que se relacionam neste ambiente. Assim, toda a forma de gestão de pessoas deve ser pensada e direcionada de maneira estratégica, para que não haja degeneração das relações e, consequentemente, dos negócios.

A área de recursos humanos é muito sensível às mudanças que ocorrem na organização; por isso deve ser considerada como uma das vertentes para desenvolver a estratégia nas organizações, além de atuar em seu modelo operacional. Porém, nem sempre é esta a imagem que é passada, seja na própria área de recursos humanos ou nas demais áreas da empresa. Isso é surpreendente quando analisam-se as características do ambiente em que estão imersas as organizações modernas, ambienterepleto de indefinições, de incertezas, de restrições, de ameaças e de oportunidades de toda espécie, onde as palavras chave são: competitividade e longevidade.

A fórmula da longevidade é perseguida pelas empresas familiares, que historicamente, têm uma alta taxa de mortalidade.

Independentemente de ser familiar ou não, as empresas mantém um discurso que destaca a importância da área voltada para gestão de pessoas, até porque “gente talentosa” é ativo raro e dificilmente imitável, o que torna o capital humano um recurso altamente competitivo. Assim, reconhece-se que pessoas são geradoras de valor e não meros recursos, embora ainda se fale em recursos humanos.

As atividades vinculadas a recursos humanos podem ser definidas por meio das seguintes ferramentas: diagnóstico e planejamento em recursos humanos, recrutamento, seleção, análise e descrição de cargos, salários e benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho, treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento e mudança organizacional, avaliação de desempenho, relação com empregados.

As atividades podem ser realizadas por meio da operacionalização das ferramentas de gestão de pessoas, mas devem ser planejadas e desenvolvidas estrategicamente, de forma a permitir que as ações estejam vinculadas aos objetivos gerais da organização. O papel dos recursos humanos estratégico é desenvolver e manter talentos. Isso permitirá que a empresa consiga alcançar suas metas e gere vantagem competitiva.

A estratégia e planejamento de recursos humanos têm mudado e crescido significativamente nos últimos vinte e cinco anos (Gubman, 2004). Pode-se mapear esse desenvolvimento por meio das mudanças que a área de recursos humanos sofreu nos últimos 10 anos. Viu-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico (anterior à década de 80), o aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas (anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área com os resultados estratégicos.