José Manuel Saiz Álvarez - La empresa familiar ante la crisis

Es importante comprender la diferencia entre datos, información y conocimiento. De una manera muy sintética, los datos constituyen la materia prima de la información, que una vez procesados, esto es, contextualizados, categorizados, calculados, corregidos y condensados, se convierten en conocimiento. La adquisición y el buen uso del conocimiento permiten a las organizaciones satisfacer de forma más eficiente las necesidades del mercado, además de ir mejorando en un proceso gradual para así hacer frente a cualquier demanda o contingencia (endógena e, incluso, exógena) futura. El conocimiento pasa de ser una variable stock a una variable flujo, al tener un carácter dinámico en el tiempo.

Como resultado de todo lo anterior, las organizaciones, basadas en el conocimiento para poder crecer en entornos competitivos, empiezan a hablar de un chief knowledge officer (CKO) que tiene como objetivo crear una estructura de conocimiento sostenible tanto física como económica dentro de la organización para evaluar e incorporar a la empresa u organización nuevo conocimiento e información, teniendo en cuenta la experiencia, la adquisición y la mejora de habilidades productivas y comerciales dentro de la empresa y las reglas y normas para un correcto, rápido y eficiente proceso de toma de decisiones que evite que problemas o desajustes coyunturales se enquisten en la organización y se conviertan en estructurales. Desajustes de mucha más difícil solución a corto y mediano plazo.

En este proceso de creación y posterior adquisición de conocimiento, interno y externo, tienen una creciente las TIC. De hecho, la mundialización de las interconexiones que tiene la organización gracias a las TIC permite a esta pensar en glocal (piensa globalmente, actúa localmente) y así mejorar su cuenta de resultados gracias a la entrada simultánea en varios mercados y el mantenimiento y crecimiento (o decrecimiento compensado) del resto.

Sin embargo, aunque los procesos de I+D+i son fundamentales para la adquisición de conocimiento, el activo más importante de las empresas es el humano, que desarrolla su actividad profesional en estas; es un capital intelectual que se encuentra en competencia y en la consecución de objetivos que se ven incentivados con la “capacidad para identificar, expandir y explotar las oportunidades de negocio” (Carlsson y Eliasson, 1994, p. 694). Éxitos y fracasos que afectan a la colectividad en su conjunto (Wenger, 1999).

La existencia de concentraciones de empresas en polígonos industriales o centros de desarrollo facilita la implementación de políticas de gestión del conocimiento dentro de estas organizaciones, al ser muy competitivas entre sí. El conocimiento tiene valor y la reutilización del conocimiento genera innovación (Mearns, 2012), lo que, unido a la puesta en marcha de políticas (privadas y públicas) de apoyo al I+D e innovación, lleva a posiciones de liderazgo que serán sostenibles en el tiempo siempre que se logren mantener los flujos de inversión.

Tanto la microempresa como la empresa familiar se caracterizan, con independencia del nivel de desarrollo de su entorno económico y empresarial, por 1) la reducida disponibilidad de recursos productivos; 2) el elevado porcentaje de operaciones de autofinanciación; 3) la débil capacidad de negociación ante la administración pública y otras organizaciones empresariales de mayor tamaño y volumen de facturación; 4) el, por lo general, mayor grado de fidelización de su capital intelectual, y 5) la elevada tasa de mortalidad empresarial. Como resultado, en este tipo de organizaciones familiares el metaconocimiento adquiere una importancia decisiva que podríamos definirla en cuatro niveles:

• Primer nivel metacognitivo. Conocimiento y asimilación por parte de los profesionales, directivos y trabajadores de la organización de la misión, la visión y los valores de la empresa.

• Segundo nivel metacognitivo. Conocimiento e interiorización de los profesionales, directivos y trabajadores de la organización, así como de los proveedores y los distribuidores, de la importancia de trabajar en equipo en un clima de confianza. De esta manera, el buen ambiente laboral facilita el intercambio de información en un doble sentido horizontal (entre puestos de trabajo del mismo nivel situados dentro de la organización y entre esta con proveedores y distribuidores) y vertical (entre los consejos de administración y el resto de la empresa). Sin esta fluidez en el intercambio comercial, cultural y de conocimiento se producirán desajustes que irán minando la posición de liderazgo de la empresa dentro del sector. En situaciones extremas, cuando esta desconfianza alcanza unos niveles elevados, se puede ocasionar, incluso, la desaparición de la empresa.

• Tercer nivel metacognitivo. Está determinado por la correcta gestión del conocimiento y las habilidades del capital intelectual que trabaja en la empresa. Este nivel es fundamental para las empresas familiares, al encontrarse estas, por lo general, con unos recursos limitados dado su pequeño tamaño relativo. Como resultado, se hace necesaria una gestión eficiente y efectiva de dichas habilidades para así optimizarlas en aras de la maximización del beneficio.

• Cuarto nivel metacognitivo. Se deriva principalmente de la experiencia profesional; está formado por el conocimiento y la interiorización de la satisfacción de las necesidades de los stakeholders . En este sentido, es fundamental para la supervivencia de la empresa conocer las necesidades de sus clientes, de forma que se puedan desarrollar programas de atención personalizada y de carácter exclusivo. Esta exclusividad fomenta, en muchas ocasiones, un consumo que busca la calidad y los precios pasan a un segundo plano (figura 3).

Figura 3. Los niveles del metaconocimiento empresarial

Fuente: elaboración propia.

El conocimiento en la empresa incorpora una dimensión técnica, en la que se engloban las habilidades, las capacidades o las destrezas generadas por los modelos de trabajo de las empresas (Byosiere y Nonaka, 1996), junto con otra dimensión cognitiva centrada en mapas mentales formados por esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones (Martínez y Ruíz, 2002). Por ese motivo, la dimensión del fundador, en el caso de la empresa familiar, o del alto directivo, si nos referimos a la gran empresa, es holística si se tienen en cuenta el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia que son necesarios para lograr los objetivos establecidos en la organización. Este carácter holístico conduce al metaconocimiento dentro de la organización, lo que le permite llegar a posiciones de liderazgo sostenible en el tiempo para así convertirse en una empresa generacional una vez que se ha producido el proceso de sucesión.

Todas las empresas, y en especial las familiares, tienen un componente basado en el metaconocimiento, gracias a la unión entre capital intelectual, las tareas y objetivos a conseguir y la actividad cognitiva realizada. El metaconocimiento permite a la empresa ver más allá, tener una visión de futuro, así como ser sensible al impacto económico y social que tienen las medidas que lleva a cabo para conseguir sus objetivos.

Dentro del metaconocimiento el componente más importante es el capital intelectual, concebido como la suma de capital humano, capital estructural y capital relacional que trabaja en la organización. Este activo, junto con el conocimiento, es el más importante de la empresa y le permite adquirir ventajas competitivas de primer orden o de rango superior (ventajas en I+D+i) que sean sostenibles en el tiempo.