José Manuel Saiz Álvarez - La empresa familiar ante la crisis

Essas mudanças na área de recursos humanos espelharam-se nas transformações do mercado de trabalho e das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discussão relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais para o negócio.

Enquanto a operacionalização das ferramentas era basicamente desenvolvimento das funções clássicas da área de recursos humanos, voltadas para atender alguma demanda da empresa, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das competências e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.

A visão atual pressupõe que a área de recursos humanos desenvolva os processos inerentes: à atração, ao provimento, e à retenção de pessoas; do alinhamento, da mensuração, e da remuneração alinhada à performance da empresa, e dos empregados; do controle de investimento em pessoas de acordo com as demandas da empresa (Gubman, 2004). Assim, o foco das ações de recursos humanos é mutável. Pode variar de acordo com as alterações no cenário em que a organização estiver inserida, no momento que atravessa e/ou no mercado em que atua.

Esta visão estratégica da área de recursos humanos é essencial para que uma empresa se expanda local e globalmente.

Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contribuído para a emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de acionistas e desafios cada vez maiores em relação ao custo, e tempo de desenvolvimento de produtos, serviços e a qualidade.

As funções de recursos humanos devem estar alinhadas ao propósito da organização, de modo que um suporte consistente à estratégia do negócio (Ashton et al ., 2004).

Uma pesquisa feita em 2003 pela Accenture, dentre 1000 líderes (Ashton et al ., 2004), mostra que apenas 34 % deles avaliavam a área como boa, embora 83% dissessem que ela é crítica para o sucesso do negócio. O estudo feito pelos autores mostra que CEO e diretores de recursos humanos têm, na verdade, diferentes pontos de vista em relação com as prioridades. Ashton et al . (2004) apontam que o recursos humanos tem três capacidades chave que devem atuar de maneira simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os serviços relacionados a processos de recursos humanos, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos a eles relacionados. Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de recursos humanos que funcionem como parceiros para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado às necessidades específicas, oferecendo serviços ligados às competências essenciais e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, deve oferecer mais apoio e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos autores como o futuro que envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mesma velocidade e nas mesmas condições de custo exigidas para o negócio em sim.

Estes autores propõem seis características para que a área de recursos humanos seja estratégica:

• Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si.

• Medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio.

• Alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o que envolve habilidades analíticas.

• Excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia da informação.

• Atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto desempenho.

• Oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário.

Em outras palavras, é preciso que a equipe de recursos humanos pen se como gestor do negócio, o que segundo os autores, tradicionalmente não ocorre, já que gestores de recursos humanos não adotam as crenças de outros e não atuam como tal.

Vê-se na discussão acima que os gestores e áreas de recursos humanos precisam migrar de um modelo mais transacional para atuarem como parceiros estratégicos do negócio. Isto leva a duas questões: como se sabe se uma empresa está caminhando nessa direção? Que ações específicas podem ser desenvolvidas para mudar de maneira mais eficiente e eficaz?

Jacobs (2004) oferece cinco questões para análise de quanto uma empresa está caminhando em direção à estratégia:

• O gestor da área de recursos humanos está fortemente envolvido ou faz sólidas contribuições para as decisões relacionadas à estratégia do negócio? Os gestores de outras áreas vêem a área de recursos humanos contribuindo de maneira efetiva para gestão de mudanças organizacionais?

• A organização está preocupada em formar gestores que possam viabilizar, com qualidade, as ações de gestão de pessoas em suas áreas de atuação?

• A agenda da área está alinhada às estratégias gerais do negócio?

• A área participa de reuniões com o diretor geral para prover consultoria em relação às estratégias gerais da empresa, e não só às de recursos humanos?

• A área de recursos humanos implementa mudanças com enfoques determinantes para ajudar a empresa a alcançar seus pontos críticos de sucesso?

A área de recursos humanos baseia-se em construir suas atividades em processos que suportem a execução dos demais processos organizacionais. Assim sendo, sua ação pressupõe a revisão contínua de suas atividades cotidianas e estratégicas por meio de três análises básicas, considerando fatores de impacto direto, mas entendendo que existem reflexos globalizados que afetam os mecanismos relacionados:

• Em que mercado empresa está inserido (características: dos clientes, dos concorrentes, dos fornecedores, das instituições de classe e das instituições financeiras, etc.)?

• Qual é o perfil da empresa (cultura, porte, produtos e/ou serviços, representatividade no mercado, finanças internas, etc.)?

• Qual é o perfil de seu empregado (grau de qualificação, escolaridade, perfil sócio-econômico, etc.)?

Embora exista uma vasta literatura e muitos são os que argumentam sobre o assunto, não há uma fórmula única de trabalho e atuação. Fatores inerentes à localidade também são de suma importância para o bom desenvolvimento do trabalho de gestão de pessoas. Os gestores têm que lidar com o desafio de pensar globalmente e agir localmente, definindo assim a forma como eles irão apresentar os serviços de recursos humanos prestadosrecursos humanos e que foram definidos no âmbito estratégico. O modelo de atuação dependerá, fundamentalmente, do contorno cultural da organização.

Cada empresa desenvolve uma cultura organizacional própria, claramente identificada por seus empregados e que a distingue das demais empresas. Esta confere à organização uma identidade, quase uma marca, que facilita a comunicação entre seus membros ; reduz incertezas, uma vez que cada um sabe o que dele se espera; cria ordem social, pelas normas vigentes; garante continuidade da identidade, pela difusão das crenças e valores através de cada geração que se sucede dentro da empresa; e, finalmente, possibilita comprometimento, pelo nível de identificação que cada empregado tem com os valores dominantes (Cameron & Quinn, 1999, p. 4).

De maneira geral pode-se dizer que a visão estratégica de recursos humanos está calcada na ênfase que envolve ganhos em vantagem competitiva por meio da utilização eficiente, eficaz e efetiva de recursos internos da organização. Seus resultados serão vistos na medida em que o empregado tiver afinidade com os valores organizacionais, os gestores forem qualificados e desenvolverem suas atividades em parceria com os recursos humanos e a organização tiver clara sua missão, seus propósitos, seus valores e seus objetivos gerais.