José Manuel Saiz Álvarez - La empresa familiar ante la crisis

Tais práticas estão relacionadas à adoção de regimes de trabalho com horários flexíveis, trabalho em ambiente virtual, disponibilização de creches, suporte à senioridade, licença para cuidar de pessoas enfermas que sejam da família, licenças não remuneradas, acompanhamento psicológico e suporte a funcionários expatriados.

Os objetivos dessa política estão relacionados à inclusão de mulheres na força de trabalho, diminuição do absenteísmo de maneira geral e aumento do comprometimento dos empregados. O estudo mostra que a adoção de práticas dessa natureza contribui para o aumento da força de trabalho feminina e do comprometimento dos funcionários como um todo, e, fundamentalmente, para a retenção de pessoas chave na empresa.

Tratando-se de empresas familiares é comum observar a permanência de funcionários que hajam evoluído muito pouco profissionalmente, mas que de alguma forma continuam na organização, não por sua competência, mas porque tornaram-se, depois de longo tempo de convívio, parte da família e homens de confiança da mesma.

Será que é necessária a inclusão de mecanismos de avaliação de desempenho nas organizações? McLean (2005) define avaliação como um conjunto de atividades planejadas, voltadas para a captação de informações analíticas consideradas necessárias para prover os responsáveis pela gestão, uma avaliação satisfatória do progresso dos funcionários. A avaliação de desempenho deve estar calcada:

• No feedback periódico do gestor.

• No formulário que permita o acompanhamento sistemático, por meio de um instrumento sistematizado e que promova a análise periódica de seu desempenho.

O formulário de avaliação de desempenho deve ser elaborado em conso nância com a descrição e avaliação do cargo. Esta é a base para que a avaliação seja a menos parcial possível e mais vinculada às necessidades estratégicas da empresa. A avaliação de desempenho pode ser:

• Tradicional: é aquela em que o gestor avalia seu subordinado e, em alguns casos, além da avaliação do gestor, o empregado também faz uma auto-avaliação.

• 360º: modelo de avaliação em que há a participação de todos os que, de alguma forma, mantém contato freqüente com o avaliado. Esta avaliação inclui a mensuração de desempenho de todos os subordinados e do gestor, podendo ser avaliador o colega, o subordinado, o funcionário de outra área da empresa que mantenha relação de cliente e/ou fornecedor interno e, excepcionalmente, pessoas externas com frequência no contato com o avaliado.

• Balanced scorecard : instrumento de avaliação estabelecido no sistema da organização e que indica índices quantitativos que podem respaldar ações qualitativas (por exemplo: tempo utilizado para atendimento ao cliente alto: pode indicar necessidade de treinamento para qualificar e otimizar o atendimento). Gubman (2004) alega que muitas empresas entendem que para aplicar o balanced scorecard é preciso criar uma longa lista de indicadores numéricos, o que cria uma série de problemas face à complexidade de algumas questões para serem mensuradas numericamente, e face à inclusão, nesta lista de indicadores, de fatores que nada têm a ver com a estratégia da empresa. Na área de recursos humanos muitas dessas medidas focam em questões de natureza complexa que não podem ser mensuradas em termos numéricos como: valores, diversidade e potencial das técnicas empregadas de recursos humanos em termos de sua contribuição para a estratégia da empresa.

Independente das métricas adotadas, a questão que se coloca é que a men suração de resultados é considerada importante fator para avaliação do alinhamento da área de recursos humanos cum a estratégia da empresa, uma vez que permite que os resultados sejam compartilhados dentro da organização, além de prover evidências da contribuição da área. Assim, apesar das diferenças identificadas dentre autores, há concordância que a área de recursos humanos é considerada fundamental para o sucesso futuro da organização e que nos últimos anos o foco alterou-se de modo radical em direção à necessidade de justificar a contribuição direta para a realização das estratégias do negócio (Smilansky, 1997).

É preciso lembrar que, para uma empresa ser eterna, o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família. O fundamental é a atitude que a família assume diante da profissionalização.

Em um universo tão conturbado, quanto ás empresas familiares, é comum observar sobreposições de papéis, favoritismos, excesso de controle, de confiança e de segredos, envolvendo tanto os diversos grupos familiares, quanto os profissionais que com eles trabalham mais diretamente. Como resultado, existe a ausência de qualquer conceito de governança corporativa, com uma mentalidade totalmente distorcida e não direcionada a resultados efetivos, desde o ponto de vista empresarial.

Assim, as ferramentas de gestão de pessoas podem tornar a administração dos recursos humanos das empresas familiares, um processo menos amador e mais adequado aos resultados exigidos pelo mercado. Não podemos esquecer que todas as ações corporativas são reflexos dos funcionários que atuam na empresa e sua dinâmica de gestão deve estar respaldada no ajuste de todos os itens abordados anteriormente. Não é possível desenvolver qualquer ação de recursos humanos sem conciliar todos os fatores identificados de maneira interagente e interdependente.

O fato é que as empresas familiares existem e continuarão existindo. Assim o importante é pensarmos em como ajudá-las a tornarem-se mais fortes, saudáveis e profissionalizadas, desfazendo o processo empírico de administrar os negócios da família.

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