Leonardo Glikin - Los hermanos en la empresa familiar

Anna y Edward Meltzen, investigadores de la Universidad de Misuri, Estados Unidos, llegaron a la conclusión de que las parejas ensambladas pasan por estas cinco etapas:

Primera etapa: “La vida color de rosa”

Previamente al matrimonio y al comienzo de la vida marital, todo es muy romántico. “¿Quién quiere hablar de ingresos, cuotas alimentarias y obligaciones financieras cuando se come con velas y flores?”.

Segunda etapa: “No hagamos olas”

Cuando la realidad de la vida cotidiana se impone, el resentimiento y la culpa empiezan a teñir los pensamientos: “Ahora, ¿qué derecho tengo a quejarme?, si yo supe desde el primer momento que tenía obligaciones económicas hacia sus hijos” o “¿Qué razón tengo para sentirme molesto?, si yo sabía cuando me casé con ella que la educación de sus hijos le ocasionaba muchos gastos”. Pero, en esta etapa, tales temas aún no se discuten por temor a dañar la relación.

Tercera etapa: “Pongamos las cosas en claro”

La pareja descubre que es necesario hablar abiertamente sobre estos temas. Es una época dolorosa y difícil, afloran las frustraciones, las expectativas no cumplidas, las ilusiones que se quiebran, pero también es el momento en que se sientan las bases de una confianza mutua y un trabajo en equipo.

Cuarta etapa: “Ahora, pongámonos de acuerdo”

Las parejas que superan la etapa anterior, arriban a acuerdos para hacer frente a los compromisos previos, organizar presupuestos, administrar y distribuir el dinero, y afrontar los problemas financieros sobre bases más realistas.

Quinta etapa: “¡Por fin alcanzamos la estabilidad!”

El tiempo y la experiencia dan paso a un sentimiento de control sobre las cuestiones económicas, la pareja toma decisiones en conjunto y realiza los ajustes necesarios para afrontar los cambios que se suceden a lo largo de la vida familiar ensamblada.

Todo el proceso lleva alrededor de cuatro años. Sin embargo, estos investigadores advierten que las parejas que vuelven a casarse “no deberían ser ingenuas y creer que las cosas funcionarán si no trabajan en ellas”.

Las familias ensambladas y las empresas familiares

En muchas empresas familiares hay un acuerdo para que no participen los parientes políticos. No obstante, es habitual que tal acuerdo no esté diseñado para que abarque a la generación fundadora: se prevé, en particular, que un yerno o una nuera se postule para trabajar en la empresa (y en muchos casos, la primera respuesta es negativa) pero no se contempla la misma situación respecto de la generación que inicia la empresa.

Esto es así porque el momento en el que usualmente se reflexiona acerca de estos temas es cuando ya la empresa ha avanzado en su sistema organizativo y, de hecho, el esposo (o la esposa) ya está incorporado a la estructura. Para ilustrar, veamos un caso.

Caso 4: “Siento que desconfían de mí”

Yo estoy muy incómoda con los hijos de mi marido –decía Zulema–, porque sé que ellos no confían en mi honestidad. Están siempre creyendo que yo les voy a robar y eso me ofende profundamente.

Zulema me confió este sufrimiento en forma privada y confidencial cuando estábamos haciendo las entrevistas iniciales para la estructuración del protocolo empresario-familiar.

Era tan desacertada la percepción de Zulema que pedí autorización a sus hijos afines para comentar el tema públicamente.

Lo que surgió fue sorprendente ya que, en realidad, nadie tenía reservas respecto de la honestidad de Zulema, que todos podían reconocer.

Por el contrario, lo que los irritaba era su malhumor permanente, que se expresaba tanto con el padre (y esto era lo que más les dolía a los jóvenes) como con ellos.

Esa conversación colectiva tuvo un valor mágico, porque Zulema tuvo la oportunidad de enterarse y registrar de boca de cada uno de sus hijos afines que ninguno de ellos desconfiaba de su honestidad. Todo lo contrario. La actitud que les resultaba insoportable era el malhumor y, muchas veces, el maltrato que les dispensaba.

Paradójicamente, todas eran manifestaciones de su malestar por sentir que no confiaban en ella.

Para Zulema, saber que nadie desconfiaba de su honestidad fue un bálsamo: se emocionó, lloró de alegría y desde entonces se propuso tener una actitud más amable con su familia.

La familia ensamblada y la dirección de la empresa de familia

Caso 5: “Para mí todos son mis hijos, pero no son todos iguales”

Yo profesionalicé la empresa hace años, dice Alberto. Ocurre que tengo una sola hija biológica, con mi primera esposa, quien tuvo graves problemas psiquiátricos y tuvo que ser internada cuando mi hija tenía cinco años. Mucho tiempo después empecé a convivir con mi actual mujer, que tenía tres hijos de su primer matrimonio, del que había enviudado.

Yo siempre quise mucho a sus hijos, al punto de que los adopté para darles derechos, pero nunca perdí de vista que quería que la empresa fuera dirigida por mi hija. Pero ella no puede liderar a dos de los hijos de mi mujer, que son muy operativos y, a veces, un poco tiránicos. Entonces, como no había manera de que ella fuera la gerente general, decidí que los cargos principales fueran ocupados por profesionales externos a la familia. Todos mis hijos recibirán una parte de mi herencia, como marca la ley, pero a mi hija biológica voy a beneficiarla con la parte disponible que me corresponde, y ahora me propongo entrenarlos a todos para que puedan ejercer exitosamente el rol de accionistas, y logren controlar la sustentabilidad de la empresa y la obtención de ganancias.

Una empresa de familia es una organización compleja, en la cual suele haber un delicado equilibrio entre los hermanos, incluso cuando todos compartan al padre y la madre.

Con mayor razón, cuando comparten únicamente a un progenitor, es imprescindible trabajar los vínculos entre ellos, para evitar que los celos, las envidias o las rivalidades pongan en peligro el proyecto empresarial.

Hay mayores posibilidades de diferencias culturales o éticas entre quienes no se han criado juntos, o provienen de hogares diferentes, y ello tiene que ser un centro de atención para evitar situaciones que, si no se advierten a tiempo, podrían ser irreparables.

CAPÍTULO 3 - EL ORDEN DE LOS NACIMIENTOS

Una teoría apasionante

¿Por qué dos hermanos nacidos del mismo padre y madre, con apenas un año de diferencia de edad, criados con iguales criterios, que han recibido una educación equivalente, son tan diferentes entre sí?

Los estudiosos han tratado de dar respuesta a ese interrogante a través de la “Teoría del orden de los nacimientos”.

Esta teoría fue formulada en 1875 por Francis Galton, primo de Charles Darwin, el autor de la “Teoría de la evolución”. Sin duda, un modelo de pensamiento similar (que Darwin aplicó para entender la selección natural de las especies) se utilizó para estudiar las consecuencias del lugar que cada uno ocupa en la familia.

En una conferencia dictada en 1916, Sigmund Freud expresó: “La posición del niño dentro de la serie de los hijos es un factor relevante para la conformación de su vida ulterior, y siempre es preciso tomarla en cuenta en la descripción de una vida”.

Alfred Adler, discípulo de Freud, retomó la teoría en 1920 y, luego, Walter Toman, en 1961, la enriqueció con su libro Constelaciones familiares.

Kevin Leman refrescó la teoría en 1985 al publicar la primera edición de The Birth Order (El orden de nacimiento), que ya lleva vendidos, en lengua inglesa, más de un millón de ejemplares.

Otro autor de peso en esta temática ha sido Frank J. Sulloway, del Instituto de Investigación Social y de la Personalidad de la Universidad de Berkeley (California, Estados Unidos), quien en 1996 escribió Born to Rebel (Nacido para rebelarse).