Jonatan Marcos Loidi - ¿Qué es eso del Marketing?

Si este argumento lo convence, es el momento de preguntarse ¿qué necesidad satisface?, ¿por qué lo eligen sus clientes?

Por último, recuerde que las necesidades cambian permanentemente, por eso dedique tiempo a analizarlas a menudo. Escuche lo que el mercado le dice; no es fácil de interpretar, pero es vital.

Recuerde:

→ El marketing estratégico tiene como eje central la detección e interpretación de las necesidades de los clientes y en función de eso diseñar un camino entre el estado actual y uno futuro donde buscaremos resolver de la mejor forma posible esa necesidad.

→ Marketing operacional. Sabiendo quién es el cliente y lo que voy a poner a su alcance, se debe determinar cómo se mostrará y se comercializará el producto (precio, cómo mostrárselo, cómo convencerlo, etc.).

→ Las 4P son: Precio o pricing, desarrollo de Productos, comercialización o Plaza, y por último Promoción o comunicación.

→ El mix del marketing estratégico recientemente propuesto por Kotler es: Probing (sondeo), Partitioning (segmentación), Prioritizing (fijación de prioridades), Positioning (posicionamiento).

→ El fin último de toda organización, sea esta con o sin fines de lucro, es el mismo: satisfacer una necesidad.

CAPÍTULO 5

DISEÑANDO LOS MODELOS DE NEGOCIOS

A menudo se escucha hablar de los modelos de negocios, pero ¿qué son? Y, lo más difícil, ¿cómo se construyen y administran?, ¿quién se encarga de su diseño?

Como ya hemos dicho, es función del marketing desarrollar los modelos de negocios. Esto se fundamenta en que cada vez más el diseño de los mismos se relaciona con variables de mercado y de un entendimiento profundo del comportamiento de los consumidores.

Para simplificarlo, podríamos definir un modelo de negocios como la respuesta, en todo momento, a tres preguntas: ¿qué vendo?, ¿a quién se lo vendo? y ¿cómo lo vendo?

Sobre las dos primeras ya hemos hablado y hacen referencia a responder en todo momento y con claridad ¿qué vendo? Cuando hago esta pregunta en los cursos, la mayoría de las personas me nombran lo que hacen. Así, por ejemplo, algunos me dicen que venden casas, hacen pizzas o venden comida servida de manera elegante en un restaurante de Palermo.

La pregunta intenta ser engañosa y ponerlos en evidencia. Si usted solo vende lo que hace tendrá una alta probabilidad de verse obligado a tener que competir por precio.

Cuando el consumidor ve dos productos que no se diferencian y que solo venden lo que hacen en el sentido más simple (por ejemplo: agua), es él quien tiene el poder, y cuando eso sucede suele presionar a la baja de precios.

Otra forma de hacer la misma pregunta es: ¿por qué lo eligen sus clientes? Ahí todo cambia y nombran cosas como confianza, trayectoria o una experiencia única.

En conclusión, podríamos resumir que el diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, enfocado en la resolución de una necesidad y la creación de valor, y luego configurar a la organización para que eso sea posible.

Un modelo de negocio describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor, según el modelo Canvas, formulado inicialmente por Alexander ­Osterwalder en 2004. Esta obra es tal vez uno de esos grandes avances en la interpretación de la lógica organizacional y fue un gran aporte a las ciencias de management, ya que consolidó lo que se venía expresando en el mercado.

Me gustaría detenerme, aunque sea brevemente, en esta idea, para poder ver con más claridad cómo se deben desarrollar los modelos de negocios.

El modelo Canvas consiste en la configuración de nueve bloques, que, como un rompecabezas, debe estar completo para funcionar.

Ilustración 2: modelo Canvas.

Fuente: Osterwalder, A. Generación de modelos de negocio, Deusto SA Ediciones, Bilbao, 2011.

El primer bloque consiste en la segmentación de mercados: básicamente se pone énfasis en describir y conocer a fondo los distintos segmentos de mercado para así elegir con claridad a dónde quiero y cómo puedo posicionarme. Más adelante, en el apartado “Descubriendo nuestro segmento”, veremos en profundidad cómo llevar adelante esta importante y difícil tarea.

En este momento, es crucial formularnos algunas preguntas, como, por ejemplo:

• ¿Quién quiero que sea mi cliente?

• ¿Cuál es el segmento de clientes objetivo?

• ¿Para quiénes estamos creando valor?

• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

• ¿Qué características relevantes tienen?

• ¿Qué tareas clave debo realizar para alcanzarlos?

De este modo, el modelo Canvas pone como regla de oro comenzar siempre el desarrollo de un negocio con foco en el cliente como la estrella y rectora de las actividades de la organización.

El segundo bloque es, a mi entender, y ya lo veremos en profundidad, el más importante del análisis y realmente el centro de gravedad de toda organización. La propuesta de valor es ahora la prioridad en el camino de desarrollo de nuestros negocios.

“La mayoría de los emprendedores cometen el error de emprender y crear organizaciones y luego pensar su modelo de negocios, cuando debería ser totalmente al revés”.

Horacio Meléndez

Sin propuesta de valor no hay diferenciación y sin diferenciación, solo podremos competir por precio y será difícil obtener éxito. Por ahora diremos que la propuesta de valor es aquello que nos hace diferentes, únicos y elegibles para nuestros clientes.

Carlos y Miguel eran dos comerciantes emprendedores que decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de celulares a tan solo 50 metros uno de otro. Una vez instalados, se dieron cuenta de que tenían un problema y de que solo había lugar para uno de los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no sería tarea sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo, y habían acordado no bajar los precios.

Así, cada uno por su parte, pensaron formas de construir una propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos y elegibles.

Carlos tomó la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía con la compra de sus celulares. Momentáneamente, logró ser único y elegible, pero, como todo lo que no es muy innovador, duró poco. Miguel en seguida copió la propuesta de Carlos. Llamaremos a esto “neutralización de la propuesta de valor”.

Carlos no se quedó quieto y redobló la apuesta al ofrecer dos años de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival.

Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecerles no solo dos años de garantía, sino también la posibilidad de cambiar el equipo dentro de las 24 h en cualquier lugar del país.

Miguel, ante esta propuesta, decide pasar.

Ahora Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto que los que vendía su competidor directo.

Frente a estos dos “empresarios” estaba el cliente, que venía viendo cómo los dos se sacaban los ojos por tratar de conquistarlo. Hasta ahora la pelea solo ofrecía ventajas momentáneas, ya que se copiaban unos a otros. Esto sin dudas le daba cada vez más poder al cliente, quien tenía mayor capacidad de negociación.

No obstante, ahora tenía que analizar en profundidad la nueva propuesta de valor. Era cierto que era diferente y hasta superadora a la de Miguel. Pero algo no le terminaba de cerrar en su cabeza.