Mario José Krieger - Planeamiento Estratégico

Instrumentalmente, se denomina Tablero de Comando al dispositivo que permite apreciar, a través de un conjunto de indicadores, la marcha de un programa. El indicador es en definitiva un dato capaz de producir información cuantitativa y cualitativa para calcular el logro de una meta y para medir el resultado. Dicha especificación debe ser aceptada, en los modelos participativos, por los involucrados en la actividad objetivo del programa.

Las agujas de los medidores que tenemos al alcance de la vista cuando conducimos un automóvil −combustible, temperatura, aceite− son indicadores que, en forma muy elemental, nos “ilustran” cómo está funcionando un sistema muy complejo como es el motor.

Los indicadores establecen la relación entre los resultados obtenidos y las metas comprometidas. La base de la construcción de los indicadores son los objetivos y metas que están contenidos en los programas, considerando las variables relevantes y la existencia y disponibilidad de información. Los indicadores se asocian a una meta de cumplimiento esperada del programa y su propósito central es la evaluación del desempeño. Ello refiere a una síntesis de la eficacia, eficiencia, economía, desempeño, etc., y abarca todo el uso de los recursos (económicos, financieros, humanos, tecnológicos, etc.) puestos a disposición en tiempo y forma, para alcanzar las metas y, por lo tanto, los objetivos del programa.

Objetivo y meta no son sinónimos aunque con frecuencia suelen usarse indistintamente; es una cuestión de rango: los objetivos se expresan a través de un enunciado que indica una situación deseada, si bien relativamente imprecisa y para un plazo relativamente prolongado. La meta hace “gobernable” el objetivo indicando plazos, períodos de cumplimiento y cuantificación del objetivo. Allí la diferencia se transforma en sustantiva, pues la meta al elementalizar el objetivo le da visibilidad y mayores probabilidades de viabilidad, dado que se colocan en horizontes más cercanos.

Por caso, si un objetivo enuncia como “mejorar” una participación en el mercado tal que se alcance el 32% del mismo en un año, las metas indicarán el desagregado periódico (arbitrario: semestre, trimestre, mes, semana, día, etc.) y en general no serán lineales, sino erráticas, por las multivariables que influyen para alcanzarlas.

Acortar los espacios de temporalidad de las mediciones de los indicadores de cumplimiento de metas mejora notablemente las decisiones para tomar las medidas/acciones correctivas, pues operan como alertas tempranas de intervención. El transcurso del tiempo puede hacer irreversible la corrección de un desvío, lo que implica no solo no cumplir con la meta, sino aún más grave no alcanzar el objetivo.

Sin pretender alarmar la importancia del párrafo anterior, es emblemática y demostrada científicamente la conformación del cerebro, que viene al caso, para demostrar definitivamente no solo qué hay que hacer, sino cuándo hay que hacerlo.

Dice el Dr. Abel Albino de CONIN (Cooperadora para la Nutrición Infantil): “…preservar el cerebro, dentro del primer año de vida del chico, el cerebro es el órgano que más rápidamente crece, pesa 35 gramos al nacer el chico, equivalente a seis monedas de un peso, aumenta a 900 gramos a los catorce meses, que es el 80% del cerebro de un adulto, el equivalente a 150 monedas de un peso. Un cerebro adulto pesa 1.200 gramos, 200 monedas de un peso; es decir, que el crecimiento gigantesco lo hace en el primer año de vida”.

Es el mejor ejemplo encontrado para definir la “oportunidad”, lo que no hacemos cuando temporalmente corresponde, puede llegar a ser irrecuperable. Ello indica que la relación entre los datos que produce la implementación, ejecución o gestión, su comparación con lo previsto y el análisis de los desvíos debe definirse en los Programas para poder tomar las acciones correctivas a tiempo, alineando la gestión al plan o cambiando el plan (más específicamente, el Programa) porque nuevas circunstancias o acontecimientos lo han desviado.

De este modo, siempre hay un plan razonablemente viable y la interacción entre los tres procesos se mantiene en forma, tal que las acciones del presente mantienen en equilibro (aún inestable) el funcionamiento del conjunto.

Hay que reconocer que el espectro organizacional es muy variado y no puede ser definido de una sola vez, no obstante los esfuerzos que han hecho los teóricos a través de la historia de la Administración –y otras ciencias sociales– reduciendo en un enunciado del tipo “las organizaciones son…”. Esto no puede ser resuelto, pues hay “verdades múltiples”, ¿y entonces? Hay que apelar al decir de Edgar Morin, a “cabezas bien amuebladas”, y ello requiere el desarrollo de capacidades de discernimiento que cubran la brecha entre los “saberes” y las necesidades específicas de cada organización, por lo cual, desde las profesiones, una sólida formación en términos de filosofía, epistemología, ciencias sociales y tecnologías aplicables a los fenómenos organizativos es recomendable para poder “asistir” a la mejora continua.

En la séptima fase, queda cerrado un modelo metodológico de Planeamiento Estratégico y Operativo Participativo que incluye la ejecución y evaluación de los resultados, dando consistencia a la tríada del Planeamiento, Gestión y Control como proceso básico del funcionamiento organizacional, de modo que sus tres instrumentos básicos derivados son: el Presupuesto, los Sistemas de Información y el Tablero de Comando.

Como dice Henry Mintzberg, al “elefante” (la organización) nunca se lo puede ver entero, esencialmente por su tamaño siempre lo vemos por partes. La analogía con la organización no refiere al tamaño sino a la complejidad, y no existe modelo que la pueda describirla completamente, ya que aun consolidando una identidad que la diferencia, jamás podrá ser contenedora de la diversidad humana que la compone.

El autor referido (juntamente con Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel) en Safari a la estrategia (Granica, 2008) en la metáfora de los ciegos que tocan un elefante expone:

“Eran seis hombres de Indostán, muy dispuestos a aprender, y fueron a contemplar al elefante (aunque ninguno podía ver) esperando todos que al observar satisfarían lo que era su parecer.

El primero se acercó al elefante y, sin poderlo evitar, contra su ancho y firme costado cayó. De inmediato, empezó a bramar: ‘Dios me bendiga, el elefante a una pared se asemeja en verdad’.

El segundo, al palpar el colmillo, exclamó: ‘¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí tan curvado, suave y afilado? Está muy claro para mí, esta maravilla de elefante ¡a una lanza se asemeja y es así!’.

El tercero se aproximó al animal y, cuando el azar lo hizo atrapar en sus manos la retorcida trompa, alzó la cabeza para anunciar: ‘Ya veo, ¡el elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!’.

El cuarto extendió la mano con ansiedad y en torno de la rodilla palpó. ‘A lo que más se parece esta maravillosa bestia, es muy evidente para mí’, proclamó, ‘está claro que el elefante ¡a un árbol se asemeja, cómo no!’.

El quinto fue a dar con la oreja, y dijo: “Hasta la persona más ciega sabe a qué se parece más esto, que lo niegue aquel que pueda, esta maravilla de elefante ¡a un abanico se asemeja!’.

El sexto apenas había empezado a la bestia a tantear cuando la movediza cola a su alcance acertó a pasar: ‘Ya veo’, exclamó, ‘el elefante a una soga se asemeja en verdad’.

Y así estos hombres de Indostán largo tiempo disputaron a viva voz; cada uno tenía su opinión, aparte de la dureza y el vigor, y en parte aunque todos tenían razón, ¡a la vez todos cometían un error!”.

Queda para el lector aplicar la metáfora del elefante a los fenómenos organizativos y su identidad en lo que refiere a la aplicación de procesos de planificación estratégica, operativa, gestión y evaluación de los resultados.