Mario José Krieger - Planeamiento Estratégico

Un plan es uno de los instrumentos para la construcción de organizaciones sustentables, tal que el paso del tiempo no deteriore su razón de ser, sino más bien la mejore y consolide, la posicione en el entorno de la sociedad y pueda ser elegida para la satisfacción de las necesidades de los grupos de interés (inversores, clientes, proveedores, empleados, etc.).

Un conjunto, al menos, de tres condiciones permite mejorar la formulación e implementación del planeamiento (mejor dicho, del plan):

a) Voluntad política.

b) Continuidad.

c) Participación.

a) Los niveles de conducción que conforman el ápex estratégico, cualquiera sea su formato –individual o colegiado–, resultan fundamentales para el éxito de la planificación y la implementación del plan, como así también para evaluar los resultados. Cuando la dirección tiene el plan en la agenda de decisiones, produce una notable influencia en los actores de los niveles descendentes. Como las etapas estratégicas y operativas, y sus fases, son diferenciadas, es necesario establecer una periodicidad de análisis y revisión para cada una, con los formatos organizativos adecuados.

¿Cuál es la periodicidad para hacer análisis de escenarios?, ¿y para revisar el funcionamiento aplicado de los valores? ¿Cuál es el momento adecuado para replantear el FODA? ¿Hay desvíos en la Misión?

Cada fase tiene su propia impronta, del mismo modo que sus propios actores; se trata de “responsabilizar” personas o equipos para el monitoreo ordenado de la planificación a efectos de mantener vigente el plan y hacer los seguimientos apropiados a cada espacio del proceso.

Se han destacado las diferencias sustantivas entre estrategia y operación; esta última hace a la vida cotidiana de la organización y, por lo tanto, a la atomización de acciones que producen resultados, van alimentando los Sistemas de Información (contables, estadísticos, administrativos u otros) y acumulando datos representativos de los resultados necesarios para los procesos de control y monitoreo.

Un plan atraviesa toda la organización, es un instrumento integrador, al menos como está concebido en esta obra, no es un documento más para cumplir algún requisito externo (el otorgamiento de un crédito, la elevación a instancias superiores de gobierno en el caso de organismos públicos, el cumplimiento de un requisito formal de unidades estratégicas de negocios hacia un búnker central, etc.).

La necesidad del atributo de la continuidad asume el significado no solo de mantener vigente el plan, sino de generar credibilidad acerca de este y sostener su permanencia. De allí que la octava fase de la rueda que se ve explicada más adelante (en la etapa operativa) habilita bajo “realimentación y ajustes” la posibilidad de alinear el plan ante nuevas circunstancias –internas o externas– planteando los indicadores sustantivos de “alertas tempranas” para intervenir en el plan.

Cuando se logra generar entusiasmo en un proceso de planificación-implementación, ello requiere tareas de “mantenimiento y service” del plan, en forma continua.

El concepto de “planificación móvil” respalda el criterio de continuidad.

Por caso, si establecemos un horizonte de cinco años, como largo plazo tentativo, una vez consumido el primer año, estamos en condiciones de agregar un año más y siempre tendremos cinco años por delante.

Las formas de dividir el tiempo futuro son arbitrarias y deben ser adecuadas a la cultura de planificación que va generando la organización, cuanto más pensamiento estratégico, cuanto más análisis de resultados, cuanto más ajuste, más vigencia del plan.

b) La continuidad es un factor de éxito y de credibilidad, y cuando se extiende a todos los agentes y actores, genera una pertenencia sustantiva que contribuye a mejorar el cumplimiento de la Misión y de los Objetivos Estratégicos. Continuidad en este marco no significa “más de lo mismo”, inercia, sino revisión y ajuste con la periodicidad que cada programa de acción amerita, señales de producción de “alertas tempranas”, que identifica a las organizaciones como inteligentes.

c) Coherente con los argumentos mencionados, la participación es un rescate valioso de las capacidades actuales y potenciales del personal. Históricamente, las organizaciones aprovechan, en general, capacidades parciales de los recursos humanos, por la fuerte incidencia que tiene el “trabajo dividido”. Este formato tradicional genera opresión sobre las tareas y habilidades de las personas, que reducen su accionar a las funciones específicas definidas en los manuales de procedimientos o en la participación puntual en un proceso; esa práctica continua y generalizada se asume como un paradigma establecido con normalidad.

Sin embargo, a poco que se instalen formatos de participación –grupos, talleres, seminarios, jornadas, etc.– y se liberen las capacidades, los resultados favorables son inmediatos. Crear los espacios de participación e involucramiento, como así también un clima de trabajo en conjunto y participativo, incrementa las responsabilidades, dado que cada uno, al ser protagonista y sentirse “tenido en cuenta”, oferta lo mejor de sí en beneficio del conjunto (la organización).

La propuesta genérica del lenguaje está expresada en la “rueda”, pues allí se refleja la intencionalidad sintética de etapas y fases contributivas a la obra, que definirán su impronta propia para cada tipo de organización (pública, privada y las denominadas del tercer sector: las ONG, fundaciones, clubes, iglesias, cámaras corporativas, asociaciones profesionales, etc.).

La “rueda” asume al menos tres criterios posibles de ser universalizados y representa el punto de partida del lenguaje:

1. Planificar de afuera hacia adentro: el análisis de escenarios donde actúa la organización es una condición prioritaria para definir su destino a través de un plan. Denominaciones como “análisis del contexto”, “medio ambiente externo” u otras similares tratan de medir el impacto e influencia que acontecimientos políticos, medidas económicas, avances tecnológicos y prospectivos probables de ocurrir, entre otras dimensiones, sean capaces de condicionar el destino de la organización.

2. Planificar desde el largo plazo hacia el inmediato: el criterio refiere a cómo la organización desea “verse” (la Visión) en un horizonte de tiempo arbitrario. Cuando las personas eligen una carrera universitaria, están proyectando cómo se quieren ver para dentro –promedio– de cinco o seis años; cuando se planifica una política energética, el horizonte es de 20 o 30 años, y así sucesivamente. Si bien los horizontes temporales son arbitrarios, no pueden faltar, aun sujetos a errores.

De allí la arbitrariedad en función del objetivo del plan.

3. Planificar de manera tal que la permeabilidad sea una condición: la permeabilidad refiere en este caso a la necesaria flexibilidad y plasticidad de un plan, para que sea capaz de incorporar las variables no contempladas ex ante , pues el futuro siempre se aprecia intencionalmente, lo cual no significa que ocurra lo que habíamos pensado que iba a ocurrir; es la capacidad de adaptación y ajuste.

En este sentido, se elaboran escenarios alternativos con una suerte de cálculo de probabilidades (alta, media y baja), teniendo en cuenta que aun la baja puede ser la que ocurra.

En la expresión gráfica del proceso de planificación estratégica participativa, se asume el formato de “rueda” para representar un concepto de movimiento en el sentido de que la idea de proceso está vinculada a una dinámica continua, donde se produce al mismo tiempo. No obstante ello, existe un orden de construcción del plan bajo una metodología representativa que, como se ha expresado con anterioridad, está basada en un conjunto de criterios imprescindibles para aumentar las probabilidades de éxito del proceso de planificación y de su producto, el plan.