Mario José Krieger - Planeamiento Estratégico

En otro extremo de las variaciones posibles, están las denominadas organizaciones o empresas por proyecto, en las cuales cada actividad es una unidad de negocios diferenciada, por caso la industria de la construcción, donde cada obra tiene una identidad diferenciada (desde una torre a un barrio cerrado), o bien las dedicadas a proyectos de obra pública (autopistas, subtes, represas hidroeléctricas, puertos, etc.).

Si para las primeras la organización funcional es el formato tradicional, para las segundas el formato matricial es el más difundido.

En el formato matricial, conviven los proyectos (o unidades de negocio) y las funciones. Los proyectos tienen identidad propia y las funciones se aplican para todos los proyectos, en los aspectos que son comunes como la administración financiera, de recursos humanos y la contabilidad.

En el capítulo referido a casos, el de la Consultora Internacional Schlumberger-Sema es un ejemplo notable de estructura matricial: cada UEN (Unidad Estratégica de Negocios) cuenta con su propio plan alineado con el global de la compañía y las unidades orgánicas funcionales al servicio de lo que todas necesitan (sueldos, contabilidad, tesorería, infraestructura, mantenimiento, etc.).

En estas formas organizativas, las tensiones son permanentes, en el sentido de que cada proyecto o UEN demanda más autonomía (quiere tener todo) y la organización funcional quiere penetrar en todos los proyectos, pues ello significa una cuota de poder.

El impacto sobre el proceso de planeamiento es muy fuerte en el sentido de que cada proyecto tiene su propia identidad y grado de autonomía; ello aumenta la complejidad y la metodología del proceso de planeamiento, pues al incrementarse la diversidad se dificulta la coordinación de la planificación.

Un tema no menor refiere a la producción de los resultados por cada UEN, dado que inexorablemente quisiera retenerlos para sí, naturalmente lógico, descuidando que lo producen para un búnker unificado en el ápex, quien en definitiva redistribuye los resultados de acuerdo a sus “objetivos superiores”.

De la divergencia de los proyectos se debe ir hacia la convergencia del plan.

Si a ello se agrega la extraterritorialidad (1) de los proyectos, la complejidad se incrementa naturalmente.

Desde el punto de vista del formato operativo, para llevar a cabo un proceso de planificación capaz de alcanzar el producto, el plan, tres opciones son las más frecuentes con diferentes resultados:

a) El proceso producido integralmente por la organización.

b) El proceso producido a través de una consultoría externa.

c) Un proceso mixto.

Cada formato tiene su propia impronta de ventajas y desventajas. En este sentido, los autores se inclinan por la mixtura definiendo los roles para cada participante.

Cuando la organización hace su propio proceso de planeamiento, la mirada endógena parcializa los resultados y el plan “sesga” hacia los intereses internos, por caso es muy difícil que un jefe de producción o de planta decida cerrarla por improductiva, ineficiente o inviable fijando los límites en función de la intencionalidad de los actores. Puede apreciarse cierta subjetividad de cada espacio organizativo en defensa de intereses corporativos.

Cuando la planificación es encargada a un tercero (consultor), con independencia de las calificaciones de este −que pueden ser muy destacadas−, el plan, muchas veces elaborado en la soledad, se constituye como un producto del consultor y no de la organización.

Recibir un producto terminado, aun con el manual de procedimientos para implementarlo, resulta una “imposición” y difícilmente pueda llevarse a cabo, y siempre serán las “ideas” del consultor. Esta opción puede también considerarse una forma que asume la organización para sacarse el tema de encima, es decir, “hay plan”, pero no se aplica.

De allí que la opción mixta sea la más recomendable. Para este caso, la consultoría opera juntamente con los actores internos, con apoyo, ayuda, seguimiento, recomendación, metodología, capacitación y particularmente produciendo saberes que permitan al personal generar el plan para que sea un producto de la organización.

Los dispositivos participativos (talleres, seminarios, formación de grupos de trabajo, jornadas, etc.) resultan los más aptos para la elaboración del plan, al mismo tiempo que van creando autonomía de la organización para el diseño e implementación de los productos (estrategias, programas, proyectos, etc.).

Se destaca particularmente la necesidad de crear una cultura de la planificación (como instrumento de cohesión organizacional) que sea capaz de crear un futuro consensuado, generando un contrato de “adhesión” de los participantes, pues cuando la gente es tomada en cuenta (sabe mucho de lo que hace) su motivación se potencia transformando sus tareas en más productivas y eficientes, cuida los recursos y los bienes, y se generan capacidades de cooperación y solidaridad, multiplicando los beneficios y resultados.

Para concluir, exponemos un cuadro dialógico representativo de las transferencias necesarias que deben producirse en la forma de reflexionar tal que, partiendo de atributos del “pensamiento tradicional”, pasemos hacia identificarnos con los atributos del “pensamiento estratégico”.

Ello requiere un esfuerzo voluntario, pues la manera de pensar es algo absolutamente intrínseca de la persona y, por lo tanto, debemos demostrar con elocuencia que no hay forma de planear estratégicamente, si no pensamos estratégicamente. Esa es la intencionalidad de esta parte de la obra.

Toda disciplina del conocimiento requiere desarrollar un lenguaje técnico, donde los términos adquieran un significado específico cuando se los utiliza dentro de la disciplina. De ello no está exento el tema de la planificación.

Como se argumentó anteriormente, la obra refiere a una concepción extendida de la planificación, abarcando la ejecución o implementación (gestión) y el control o evaluación de los resultados.

Ello implica apropiar términos para cada uno de los procesos (PGC) y construir un glosario enunciativo que permita fijar el alcance de cada uso terminológico.

No se trata de elaborar axiomas, sino de socializar el lenguaje en la organización, llamar con una denominación común a cada componente, pues ello facilita la comunicación y minimiza los desvíos de interpretación.

En esta obra, se especifican términos y sus significados con el objetivo de producir una armonía en la metodología, y el alcance de cada uno no constituye una creación pura de los autores, sino más bien la convergencia entre el saber académico y el saber producido por la experiencia profesional.

Cuando los actores de una organización consensuan el lenguaje, este se transforma en un facilitador de la comunicación, mejora la eficiencia y disminuye las divergencias, aumentando la productividad.

Advertimos que la coherencia del lenguaje permite llamar a cada cosa por su nombre, al menos con la denominación elegida por la organización.

La evolución de los procesos de planificación ha producido pocas divergencias terminológicas y hoy por hoy se cuenta favorablemente con una terminología acordada de forma razonable desde la teoría y en la práctica de la planificación con los matices y diferencias que en cada caso se han asumido.