Johannes Latsch - Bürgermeister und interne Kommunikation

Von solch musealen Betrachtungen zurück in die Praxis der heutigen Rathäuser und Landratsämter.

Trotz aller Bekenntnisse zur Digitalisierung: Noch kommt der Mensch offenbar nicht um das (aus-)gedruckte Wort herum. Und so läuft nach wie vor ein erheblicher Teil der Internen Kommunikation über Printprodukte – seien es Rundschreiben, Ausschussvorlagen, Flyer, Plakatentwürfe, Anwesenheitslisten, Erklärungen zur Wahrung von Dienstgeheimnissen, Einladungskarten, Antragsformulare, persönliche Mitteilungen des Personalamts oder Jahresberichte aus bestimmten Bereichen. Die meisten dieser Printprodukte ließen sich auch elektronisch als pdf, Word-Datei oder Excel-Tabelle übermitteln oder über Tools im Intranet verbreiten. Doch vielerorts hochgehalten wird das haptische Prinzip: Wir halten lieber etwas schwarz auf weiß in Händen – getreu einem Werbespruch von Tageszeitungen gegen die ersten Internetportale: „Mit einem Computer kannst du keine Fliege totschlagen.“ Allerdings haben auch die Zeitungsverlage mittlerweile erkannt, dass kein Weg an der Digitalisierung vorbeigeht und bieten ihre Produkte als Online-Ausgabe oder E-Paper an.

Es muss nicht immer menschliche Behäbigkeit sein, die eine Digitalisierung in Rathäusern und Landratsämtern hemmt. Während Papierprodukte unkompliziert in Laufmappen gesteckt und von jedem Empfänger ohne großen Aufwand sofort gelesen und per Randnotizen bearbeitet werden können, werden neue digitale Tools oft von technischen oder auch organisatorischen Problemen begleitet. Die hausinterne IT wird erst einmal darauf angesetzt zu klären, ob sich die neue Software integrieren lässt oder gar das System sprengt. Fragt sich auch, wer auf Dauer den Support sichert: Ist die Firma, die uns heute vollmundig die Software feilbietet, morgen pleite oder aufgekauft? Kein Wunder, dass es sich mitunter schier endlos hinzieht, wenn neue digitale Lösungen eingeführt werden. Ist ein offenkundig praktikables, nutzerfreundliches System aber erst einmal installiert, setzt es sich in der Regel auf Dauer durch, und die Mitarbeiter wünschen sich die Zeit nicht mehr zurück, in der sie zum Beispiel ihre Urlaubsanträge auf kleinen Formularen in dreifacher Ausfertigung per Hand ausfüllen mussten. Wohlgemerkt: wenn das neue Programm leicht zu begreifen und noch leichter zu nutzen ist. Das ist das Nonplusultra. Sonst dämmert es teuer und dumpf dahin auf dem Friedhof ungenutzter Software.

Während trotz aller digitaler Rückschläge die Printkommunikation unterm Strich in der Verwaltung an Boden verliert, wird die mündliche Kommunikation ihren Platz behalten – nicht zuletzt, weil der Mensch von Natur aus ein geselliges Wesen ist. Wäre eine Verwaltung lebens- und erstrebenswert, in der jeder in seinem Büro sitzt, mit den anderen ausschließlich per E-Mail oder App kommuniziert? Und so werden Reden, Besprechungen, Mitarbeitergespräche, aber auch Gerüchte Mittel der Kommunikation in der Verwaltung bleiben.

Digitale Kommunikation, Print und mündlicher Austausch vereinen sich schließlich unter dem vierten Dach, der Veranstaltungskommunikation. Veranstaltungen bringen die Mitarbeiter und das Führungspersonal bei vielerlei Gelegenheiten zusammen – seien es Pflichtveranstaltungen wie die Personalversammlung, sich aus dem Arbeitsablauf ergebende Termine wie der Start eines Projekts, personenbezogene Ereignisse wie Ehrungen und Beförderungen oder gesellige Treffen wie ein Sommerfest oder die Weihnachtsfeier. Eine Veranstaltung bedient sich der Mittel der anderen Kommunikationskategorien: Das Konzept wird digital erarbeitet, die Einladung digital versandt; Plakate machen auf die Veranstaltung aufmerksam und Schilder zeigen den Weg zum Veranstaltungsort. Bei der Veranstaltung selbst treten Redner auf oder es läuft eine Publikumsdiskussion, und Besprechungen in Arbeitsgruppen sind angesetzt, deren Ergebnisse am Ende im Plenum präsentiert werden. Das komplexe Zusammenspiel dieser Kommunikationsformen rechtfertigt es aber, der Veranstaltungskommunikation eine eigene Betrachtung zu widmen, die zeigt, wie die Fäden zusammenlaufen.

Betrachten wir die Möglichkeiten und Kanäle der Internen Kommunikation und freunden wir uns mit dem Idealbild einer zielgerichteten, sorgfältig abgestimmten, umgesetzten und Erfolg bringenden Internen Kommunikation an, sollten wir uns doch die Risiken und Herausforderungen vor Augen führen, die in jeder Verwaltung lauern, die Strategen ernüchtern und so manches Kartenhaus schnell einstürzen lassen.

Leicht sind wir versucht zu sagen: „Die Interne Kommunikation hat alles richtig gemacht – die Leute wollen halt einfach nicht mitziehen.“ Gehen wir aber den Dingen vorurteilsfrei auf den Grund, dann stoßen wir oft auf ein grundsätzliches Missverständnis: Objektiver Informationsbedarf (also das, was Mitarbeiter wissen müssten, um ihre Aufgaben wahrzunehmen) und subjektives Informationsbedürfnis (was Mitarbeiter tatsächlich wissen wollen und erwarten) driften auseinander. Bisweilen klopfen sich Führung und Interne Kommunikation auf die Schulter und sagen: „Wir haben doch alle nötigen Infos zur Verfügung gestellt; jeder konnte sich umfassend schlau machen, wenn er wollte. Niemand kann behaupten, er sei nicht informiert worden.“ Damit aber ist es nicht getan, soll das alles zu einem Ziel führen. Zum einen erwarten Mitarbeiter keinen „Information overload“, also die Überschwemmung mit Daten und Details, sondern sie wollen die für sie wirklich relevanten Informationen. Zum anderen sind sie nicht nur an Daten interessiert, sondern auch am persönlichen Austausch, an der freien Diskussion über Sorgen oder andere drängenden Fragen, an Aspekten, die vielleicht nicht im primären Fokus der Hausführung stehen. Oder vielleicht wollen sie einfach respektiert, geschätzt, persönlich wahrgenommen werden. Die Führungsebene kann sich über derlei hinwegsetzen und die Augen nur auf das Ziel richten: Wird das und das erreicht? Nur „das“ und „das“ wird mitunter eben nicht erreicht, wenn die Führung die Perspektive der Mitarbeiter ignoriert und stattdessen auf ein reines Fakten-Bombardement setzt. Stroebe macht das an einem simplen Beispiel deutlich:

„Mitarbeiter bitten ihren Chef, er möge sie über die geplanten Umstrukturierungsmaßnahmen persönlich informieren. Der Chef hält einen Vortrag (Ein-Weg-Information) und verschwindet. Die Mitarbeiter klagen: ‚Er hat ja gar nicht mit uns geredet‘ (Zwei-Weg Kommunikation).“ 8

Sie hatten also das Bedürfnis nach Austausch, vielleicht auch nach einem Signal des Respekts und der Zuwendung, oder sie wollten, dass er ihnen Sorgen und Ängste nimmt. Ihr Chef indes entlässt sie mit dem unbefriedigenden Gefühl, das der Dramatiker Bertolt Brecht im „Guten Mensch von Sezuan“ so beschreibt: „ Wir stehen selbst enttäuscht und sehn betroffen/den Vorhang zu und alle Fragen offen .“ 9

Besonders ins Gewicht fällt all das, wenn die Interne Kommunikation tiefgreifende Veränderungen unterstützen soll. In Fachkreisen hat sich dafür ein eigener Begriff eingebürgert: „Change communications“, also Veränderungskommunikation. Da viele Menschen ein bevorstehender Wandel bange macht oder sie zumindest unsicher werden, wiegt die Last der Kommunikation hier besonders schwer. Übertragen auf eine Kommunalverwaltung sind etliche Szenarien denkbar: Große Ämter werden zusammengelegt, ein Teil der Behörde zieht in eine Außenstelle oder die Kommune fusioniert gar mit einer Nachbargemeinde.

Auch Krisenzeiten setzen die Verwaltung unter besonderen Druck. Wie beispielsweise soll die Führung damit umgehen, wenn die Staatsanwaltschaft wegen Untreue ermitteln lässt und Durchsuchungen im Rathaus anordnet? Soll die Behördenleitung etwa schweigen und still auf ein „Als wär‘ nichts gewesen“ setzen, wenn die Mitarbeiter in der Lokalzeitung oder in Online-Plattformen täglich neue Enthüllungen oder Spekulationen zum mutmaßlichen Griff in die Kassen lesen?