Luis Calderón - Todos somos humanos... pero unos somos más humanos que otros

Gracias, Luis Felipe.

Pedro Castellano Masías

Director del Área de Dirección Estratégica del Factor Humano

Escuela de Posgrado

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Laureate Internacional Universities

El título de esta obra comenzó como una broma. Estábamos en los preparativos para la primera edición de mi primer libro ( Después de todo, sólo somos seres humanos ) cuando recordé el viejo dicho “Todos somos iguales... pero algunos somos más iguales que otros”.

Para hacerle una broma al editor, David Suárez, le dije que ya estaba listo mi segundo libro y que se llamaría “Todos somos humanos... pero unos somos más humanos que otros”. Por supuesto, su reacción fue negativa y me contestó que ese título era muy agresivo.

Como todos saben, David es muy correcto, serio y profesional, por lo que su reacción probablemente nos previene de cuál sería la reacción de la gente correcta y normal ante un libro con tal título. Eso aumentó mi entusiasmo con el título y decidí confrontarlo con otros amigos, tanto o más desquiciados que el autor. Y ellos quedaron encantados.

Ahora, en esta introducción, me siento en el deber de justificar el título puesto que la norma es que el título refleja el contenido de un libro. Pero en este caso no. De hecho no hay gente más humana que otra, aunque pensándolo bien, por el contrario, hay gente que se considera menos humana que otra, al sentirse superior o al pretender que está por encima de las emociones, impulsos y debilidades humanas.

Pero incluso esa tonta pretensión de estar por encima o por fuera de lo humano es una característica muy humana. Y aterrizamos en la paradoja de que quienes se pretenden menos humanos son los más humanos de todos.

Insinuamos reiteradamente que reconciliándonos con nuestra tontera, nuestras debilidades, nuestras obsesiones, tal vez, a la larga, llegaremos a gerenciarnos un poquito mejor.

Esta recopilación de artículos, escritos entre el 2002 y el 2006 –con el añadido de algunos más antiguos– tiene por finalidad, pretenciosamente, ser una guía de sobrevivencia en la organización. Estos artículos intentan mostrar lo que muchos gerentes conocidos tratan desesperadamente de ignorar: nuestra humanidad, nuestra sensibilidad, nuestra necedad, nuestras emociones. Y lo hacen creyendo, tontamente, que al rechazar estas características humanas las superan. Es gran error, porque reconociendo nuestras limitaciones, nuestra complejidad y nuestras incoherencias somos más humanos y podemos tener un poco de mayor manejo sobre nosotros.

El título de esta sección se inspiró en el poema:

“They are playing a game. They are playing at not playing a game...”. Ronald D. Laing. Knots . New York: Vintage Books, 1970. Pág. 1.

GERENCIA MINIMALISTA, GERENCIA MAXIMALISTA *

Les propongo un experimento: busquen en su experiencia un solo caso de un gerente que, por iniciativa propia y sin que medie ninguna crisis, haya propuesto a su empresa: “Para el próximo año necesito menos presupuesto”, o “necesito menos personal” o menos lo que sea.

No niego que el caso pueda existir, pero es dificilísimo encontrarlo. De hecho, si conocen alguno me avisan porque por más que he tratado yo no lo he encontrado hasta ahora... y sigo buscando.

Ningún gerente dirá, por más que la racionalidad lo indicara, que es conveniente minimizar su propia gerencia y porque ello significará un incremento del valor de la empresa para los accionistas.

¿Y saben por qué casi nadie minimiza su gerencia? Porque nadie está guiado prioritariamente por la racionalidad. Claro que todos tenemos racionalidad y que la usamos, pero la racionalidad es una herramienta, no es la que fija los objetivos por maximizar. En realidad, lo que guía a todos los humanos, especialmente a los gerentes, es su necesidad de poder y su necesidad de autosatisfacer su ego.

Cierto que somos racionales, algunas veces, secundariamente y en parte. Por supuesto, con cierta frecuencia usamos nuestra racionalidad, pero ella está al servicio de nuestros fines, propósitos, necesidades y urgencias, los que prioritariamente son no conscientes y no racionales.

Esto es algo que la mayoría de gerentes y académicos ignoran, pues prefieren continuar tapando el sol con un dedo y siguen jugando a considerar la gerencia y la educación gerencial como un asunto racional y de aprendizaje de herramientas racionales.

Pero si alguien se da el trabajo de observar a los gerentes en su día a día, se daría cuenta de que rara vez usan las herramientas como la teoría recomienda.

Tomemos, a modo de ilustración, un ejemplo antiguo. Todo sucedió a fines de los años ochenta e inicios de los noventa. Un gerente dirigió dos instituciones financieras que crecieron espectacularmente y quebraron con el mismo estruendo. En ambos casos el patrón fue idéntico: crecimiento brutal, gran notoriedad pública, artículos en los periódicos mencionando el milagro de cómo ambas instituciones habían crecido, rápida declinación y fulgurante muerte.

Lo que muchos no se percataron fue que en ambos casos las instituciones habían crecido pero no se habían desarrollado, es decir, se inauguraban agencias cada semana pero sin que la mayoría tuviera línea telefónica, ni computadoras, ni los demás recursos esenciales. ¿Qué explicaría entonces está tendencia maximalista cuando el más mínimo análisis racional hubiese indicado que era necesaria una actitud minimalista para no crecer caóticamente, sino esperar a tener los recursos para un desarrollo sólido?

En realidad, ese gerente hizo quebrar las dos instituciones financieras porque sus afanes de grandiosidad le exigían gerenciar una organización cada vez más grande. La necesidad de satisfacer su ego era, como es usual en todos los humanos, mayor que su racionalidad.

Lo mismo explicaría por qué las personas aceptan cargos para los que no están capacitados. ¿Por qué? Porque es rico el ascenso en sí: toda la familia, amigos y tal vez hasta la prensa hablarán más de uno. Además, por supuesto, está también el dinero que conlleva y, sobre todo, el prestigio y poder.

Idéntica situación se produce en la empresa familiar, donde he visto a personas de abolengo destruir el patrimonio heredado de muchas generaciones por priorizar las torpes urgencias de sus sobrevaluados egos antes que preferir la simple y racional rentabilidad de sus empresas.

Pero volviendo al tema y para terminar, preguntemos de qué nos puede servir todo esto de la gerencia minimalista y maximalista.

Creo que es hora de poner la racionalidad en su correcta perspectiva. El asunto no radica en estar en contra o a favor de ella, se trata de entender que es sólo una herramienta subalterna, que será aplicada al servicio de los objetivos mayormente inconscientes que el usuario de la herramienta quiera.

En conclusión, el ego es maximalista, aun cuando la racionalidad diga que, en muchos casos, debieras ser minimalista. Y debemos tener muy claro quién predominará siempre ante dicha contradicción.

CINCO CABEZAS TORPES

“¿Cinco cabezas torpes pensarán mejor que una cabeza sensata?” era lo que preguntaba hace poco un joven y vehemente ejecutivo, quien acababa de pasar por una tortuosa situación laboral.

Había sido despedido de una empresa familiar en la más profunda de las crisis, pero cuyos ejecutivos parecían tener –según él– un implícito acuerdo para autoengañarse y autodestruirse colectivamente.

Agregaba él que su error había sido no integrarse a la necedad colectiva de este “Círculo de Calidad”, como ellos mismos llamaban a esas reuniones donde concertaban la destrucción (inconsciente pero intencional) de su empresa.