Herbert Alexander Simon - El comportamiento administrativo

De todas las ediciones en inglés de la obra, la más consultada es la segunda (Simon, 1957.a). Creo que la causa es que reflejó el abandono implícito de la investigación que había originalmente iniciado, trasuntó el cambio de sesgo en el trabajo de Simon (orientado a las ciencias cognitivas y a la inteligencia artificial) y estableció, con sus referencias, los principios de su teoría de la “racionalidad limitada” (bounded rationality) .

Pese a que el propio Simon se encargó de afirmar que a partir de 1950 su vida cambió, así como el perfil y el contenido de sus investigaciones (Simon, 1991.a), esa variación, para algunos autores, no fue tal. Se afirma que el trabajo inicial de Simon para discernir el proceso de decisión se transformó, a partir de 1950, en el propósito de comprender la globalidad de la solución humana de problemas, como respuesta a los conflictos generados por la guerra fría , teniendo en cuenta el financiamiento persistente que los militares les dieron a sus investigaciones (Sent, 2000). Otra visión, sin embargo, da cuenta de que la variante del perfil de investigación hacia la psicología cognitiva y la inteligencia artificial no fue sino su manera de incorporar el estudio del proceso de decisión y el concepto de racionalidad limitada a otras áreas disciplinarias (economía, sociología, psicología, teoría de la organización y ciencias de la computación) intentando utilizar y vincular elementos y partes interdisciplinarias (Augier, 2000). Otra perspectiva es la que otorga otro autor (Crowther-Heyck, 2005), a partir de la investigación inicial de Simon al definir cómo las organizaciones afectan las elecciones de los miembros individuales y su preocupación posterior por descubrir la estructura mental de la solución de problemas. Dice el autor : “Con esta redefinición del problema de elección, vinieron otras clases de cambios, cada uno sutil, pero significativo. Esto incluye una inclinación de la teoría de la organización a las teorías de los complejos sistemas de procesamiento de información como foco de su trabajo, el correspondiente cambio de mayor énfasis en la psicología individual que en lo social, y un cambio de ‘proceso de decisión’ al interés en la solución de problemas. Simon también se movió de una ciencia cuyos modelos estaban encarnados en textos, testeados en entrevistas, encuestas y en la observación del comportamiento grupal preferiblemente en experimentos de campo, a una ciencia cuyos modelos fueron diseñados y testeados, en su consistencia interna, en computadoras, y en su consistencia externa, a través de experimentos de laboratorio controlados (Crowther-Heyck, 2005).

Todas estas visiones intentan convalidar que no hubo un cambio, sino una continuidad conceptual en las investigaciones que Simon realizó con posterioridad a la publicación de esta obra (Simon, 1947), consideraciones que, obviamente, no comparto.

Es necesario apuntar que muchas veces se hacen aseveraciones respecto de las investigaciones de Simon sin conocer fehacientemente toda su obra, ni las perspectivas que tuvieron ni la filosofía que en ellas subyace. Es inevitable, entonces, que los resultados lleven a conclusiones totalmente erróneas. En verdad, a partir de 1950, Simon dio un vuelco tremendo a sus investigaciones y, si se quiere, hizo “pívot” en la modificación de su visión de la racionalidad humana acotada para transformarla en su teoría de la “racionalidad limitada” (bounded rationality) y sus formalizaciones (Simon, 1955.a; 1956.a), sesgando sus investigaciones con ese marco. De esta manera, exaltó la cognición por sobre la acción, priorizó el conocimiento explícito por sobre el conocimiento tácito, les otorgó preponderancia a los mecanismos del procesamiento de información por sobre el juicio humano, les dio preeminencia a los medios por sobre los fines y enfatizó a los hechos más que a los valores. (22)

Por otra parte, Simon instó a los teóricos neoclásicos a fingir que el proceso de elección puede ser pronosticado a partir de los modelos teóricos de la elección óptima, al sostener que cualquier descripción adecuada del proceso de las decisiones humanas debe tomar en consideración el proceso psicológico que implica, por lo que se llegará, incuestionablemente, a que la ambición neoclásica de evitar las necesidades humanas se constituya en una pretensión irrealizable.

La contribución de Simon es indiscutible y el redescubrimiento que se está haciendo hoy de sus teorías es una demostración que constituye una de las columnas del estudio de la disciplina. Cuando se le preguntó a Henry Mintzberg a quién seleccionaría como el pensador de management más influyente en la historia de esa disciplina dijo: “Peter Drucker tiene muchas ideas y es indudable que ejerce una gran influencia. Pero yo también nombraría a Herbert Simon. No se habla mucho de él en la comunidad del management , pero ejerce una profunda influencia en la cuestión de cómo adoptan decisiones los directivos. Cambió la forma de contemplar las organizaciones. Desde una perspectiva histórica, citaría a Frederick Taylor como el más influyente. Todavía practicamos taylorismo a gran escala ” (Brown, et al., 2002).

03.La década del treinta es señalada por Simon como aquella en la que comenzó su fascinación por el proceso de la toma de decisiones humana. Fue a los diecinueve años y así lo recordó: “ Mi interés en cada persona comenzó en 1935 como un atractivo en la toma de decisión humana, especialmente en la adaptación de la gente a las complejidades, incertidumbres, conflictos de objetivos e inconmensurabilidades de la vida diaria personal y profesional. Ustedes me han visto seguir este interés en estas páginas por más de cincuenta años, que nunca abandoné. No me siento tan ignorante frente a las respuestas como me sentí en 1935. Otros y yo hemos hecho considerables progresos para comprender el conflicto y proveer soluciones. Pero la asignación de recursos individuales u organizacionales –cómo son hechos y cómo deberían ser hechos– constituye un problema central de la condición humana” (Simon, 1991.a).

En la década del cuarenta, consolidó su interés; ya con 26 años, llegó a la Cowles Commission en 1942, (23) donde tuvo oportunidad de interactuar con los genios e ideas que allí se congregaron: “La excitación de ese tiempo puede ser transportada –vuelta a evocar por aquellos de nosotros que sobrevivimos– por el listado de las constelaciones de ideas que allí nacieron: investigación operativa y ciencia de la administración, la teoría de los juegos, la teoría de la información, la teoría de la retroalimentación, servomecanismos, la teoría del control (estas y otras agrupadas bajo la bandera de la cibernética), la teoría estadística de la decisión, el programa de almacenamiento digital computarizado. Las ideas estaban todas entrelazadas con sus competencias y la toma de decisiones y rápidamente generaron una cultura científica –una red entrecruzada de científicos con sentido real de comunidad, los cuales eran independientes del área particular en la cual trabajaban e ignoraban la diversidad de sus estudios y entrenamientos–. Ellos venían de la física, estadística, economía, biología, matemáticas, ingeniería, filosofía y también unos pocos de psicología y ciencias políticas” (Simon, 1991.a).

En 1944, escribió un artículo en el que comienza a trabajar sobre el tema del proceso de decisión, las premisas de valor y de hecho y su correspondencia, alternativa y equivalencia con la cadena de medios-a-fines. Manifestó: “En este trabajo, la teoría administrativa será encarada desde este punto de partida: analizando la manera en la que las decisiones y el comportamiento de los empleados operativos son influenciados por la organización. […]. Cualquier decisión racional puede ser vista como una conclusión derivada de ciertas premisas. Estas premisas son de dos diferentes clases: premisas de valor y premisas fácticas, equivalentes de manera aproximada a fines y medios, respectivamente. Dado un conjunto completo de premisas de valor y fácticas, solo es posible una única decisión que es coherente con la racionalidad. Así, con un sistema dado de valores y un conjunto especificado de alternativas, solo hay una alternativa de ese conjunto que es preferible a otras. […]. Subdividir decisiones es mucho más complicado que subdividir desempeño; por lo que no es frecuentemente posible combinar el ojo perspicaz de un trabajador con la mano firme de otro para asegurar gran precisión en una situación particular. A menudo es posible agregar el conocimiento de un abogado al de un ingeniero para mejorar la calidad de una decisión determinada” (Simon, 1944).