Mario José Krieger - Sociología de las organizaciones Públicas

La tesis central del libro era que el modelo tradicional de gobierno, burocrático, centralizado y jerárquico no funciona en la sociedad moderna, de cambios rápidos y orientada a la información. Las organizaciones burocráticas comienzan a ser consideradas como demasiado pesadas para esta nueva era.

Osborne y Gaebler recorrieron durante 4 años todo EE.UU. en busca de ejemplos de gestión pública exitosa. A través de la discusión de estos ejemplos el libro presenta un esbozo de un nuevo modelo de gobierno.

Las principales características de estos gobiernos, según los autores, eran:

Solución de problemas a través de una acción catalizadora.

Promoción de la participación activa de la comunidad en los asuntos públicos.

Fomento de la competencia dentro del gobierno y entre los proveedores del gobierno.

Establecimiento de la misión del organismo.

Evaluación del rendimiento y de los resultados.

Acercamiento al consumidor.

Buscar cómo obtener recursos y no sólo cómo gastarlos.

Prevención de los problemas, en lugar de administración de las soluciones.

Descentralización de la autoridad.

Orientación al mercado.

En marzo de 1993 la administración Clinton lanzó la mayor iniciativa de reforma del gobierno federal de las últimas décadas. El proyecto, conocido como REGO (“Reinventing Government”) es liderado por el Vicepresidente Gore, quien contrató a David Osborne, uno de los autores del libro, como su asesor de cabecera. El objetivo central del proyecto era lograr un gobierno federal que funcione mejor y cueste menos.

En septiembre de 1993 el presidente Bill Clinton lanzó el programa National Performance Review y lo puso al mando del vicepresidente Al Gore. El lema del programa era: “trabajar mejor y a menor costo”; su inspiración, gerencial y pragmática. Muy poca teoría; el mayor número posible de recomendaciones prácticas, que se consustanciaban con el informe inicial de Al Gore (1995), From Red Tape to Results . El interés del presidente por el tema era enorme; el compromiso del vicepresidente, total. El esfuerzo de comunicación política involucrado, muy grande. Los resultados habrían de ser sustanciales en cuanto a reformar la administración pública estadounidense, a pesar de tener que enfrentar las dificultades derivadas del carácter federativo del Estado norteamericano, y la resistencia de una parte de la burocracia bien acomodada. Para resolver este último tema se desarrolló una estrategia participativa e inclusiva.

Primero se relevaron los problemas en toda la administración en entrevistas con los funcionarios y los agentes públicos.

Luego, basándose en ello, se listaron los temas y acciones relevantes, otorgándoles nuevamente participación a funcionarios y agentes en resolver la problemática.

Luego se les otorgó responsabilidad en la implementación y se observaron los resultados midiendo el cumplimiento de los objetivos de cada programa, la satisfacción del público usuario-cliente del mismo y la satisfacción de los empleados con el liderazgo de sus jefes.

El programa se orientó primariamente hacia áreas de gran visibilidad, demanda y cuestionamiento del público como la oficina de recaudación de impuestos, para ganar legitimidad para futuras reformas.

FRANCIA: El primer ministro Michel Rocard, el 23 de febrero de 1989, anunció un proyecto global que abarcaba las diferentes dimensiones de la administración. Estas habrían de incluir: la renovación de las relaciones de trabajo en el seno de la función pública, el mejoramiento de la atención y del servicio a los usuarios, el desarrollo de la responsabilización de los administradores a través de la descentralización presupuestaria y la medición de los resultados, y el desarrollo de la evaluación de las políticas públicas. La modernización en Francia ( renouveau du service publique ) se encontraba firmemente apoyada en la crítica al modelo jerárquico y en la gerencia de recursos humanos a través de la movilización de los cuadros de funcionarios. La modernización se basaba en la idea de que solamente los administradores públicos próximos a los usuarios son capaces de definir los objetivos operacionales. Se trataba de la formulación de objetivos –en el marco global de los objetivos de un ministerio– dentro de un “orden de prioridades”. En lugar de que los servicios externos ejecuten actividades decididas en el centro, ellos analizarían y propondrían las actividades que serían objeto de un contrato entre el servicio externo y su superior jerárquico. Esta evolución la presentaba como el resultado de la toma de conciencia de que las condiciones de ejecución de las políticas públicas forman parte de su definición.

La estrategia francesa de la reforma se centró principalmente en la dimensión de la gestión, teniendo en la progresividad de la conducción del cambio un factor primordial, por permitir a los agentes la apropiación, en etapas sucesivas, de los instrumentos de gerencia. La reforma se estructuró a lo largo de cuatro ejes: el desarrollo del diálogo social (revitalización de instancias paritarias, extensión de la práctica contractual a temas no salariales, descentralización de la negociación); la dinamización de la gerencia de personal (valorización de las calificaciones y de las carreras, formación continua, movilidad geográfica y funcional, programación de la provisión de cargos y mejoramiento de las condiciones de trabajo); el desarrollo de la responsabilización (desconcentración, centros de responsabilidad, simplificación de reglas financieras y contables); y el mejoramiento del servicio prestado (evaluación de las políticas públicas, instauración de una asociación de la administración con los usuarios, transparencia y simplificación de textos, formalidades y procedimientos).

En este nuevo marco de gestión, los servicios organizados a partir de los centros de responsabilidad pasaron a estar dotados de una completa autonomía gerencial. Ellos también se beneficiaron de la contractualización de sus relaciones con la administración central (contratos de gestión) y de la simplificación de procedimientos administrativos y financieros, así como de las reglas de gestión de personal. Se trató, por consiguiente, no precisamente de la realización de reformas estructurales y de procesos, sino de cambios en los modos de regulación interna y externa de los órganos administrativos, de modo de dotarlos de mecanismos y herramientas adecuados a una plena integración con su medio (condiciones objetivas de realización de las políticas, relación con los usuarios y demás administraciones, etc.), sustituyendo el control a priori por el control a posteriori . Otro desafío de la modernización tuvo que ver con el aspecto cultural, vale decir, el cambio en las relaciones jerárquicas, la descentralización y el aprendizaje del trabajo en sociedad con empresas y usuarios. Como primeros resultados de la modernización, se lograron los siguientes objetivos: motivar a los funcionarios (los agentes motivados y comprometidos comenzaron a orientar espontáneamente sus acciones hacia el mejoramiento de las relaciones con los usuarios); mejoramiento de las condiciones de trabajo y de los procesos de formación profesional; mejoramiento en la gestión de los créditos presupuestarios; los servicios hicieron suyos cada vez más y mejor la definición de objetivos y el funcionamiento más participativo por parte de los funcionarios.

El nombre “Consenso de Washington” fue utilizado por el economista inglés John Williamson en la década de los ochenta, y se refería a los temas de ajuste estructural que formaron parte de los programas del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo, entre otras instituciones, durante la crisis de la deuda desatada en agosto de 1982.