Jeff Schwartz - Arbeit im Wandel

Als Ökonom und Unternehmensberater, der das vergangene Jahrzehnt inmitten der Probleme rund um den Wandel der Arbeit verbrachte, erforsche ich dieses Thema zusammen mit innovativen Denkern und Unternehmensleitern, die mit den Chancen und Herausforderungen kämpfen, die sich in der veränderlichen Landschaft auftun. Ich lebte die eine Hälfte der Zeit in New York und die andere in Delhi und Mumbai und war in ganz Indien und anderen asiatischen Ländern tätig. Ich berate Unternehmen und Regierungsbehörden bei ihrem Versuch, mit den vor uns liegenden Rätseln zurechtzukommen. Und ich bin weiterhin täglich Zeuge der dramatischen Veränderungen, die sich an der vordersten Front einiger der größten und erfolgreichsten Unternehmen in den USA und auf der ganzen Welt ereignen.

Dieses Buch bietet Individuen, Unternehmensführern und Institutionen eine Orientierungshilfe für kluge Entscheidungen. Organisationen sind derzeit im Begriff, das zu formen, was letztendlich die zukünftige Arbeitswelt sein wird. Gleichzeitig stehen die einzelnen Arbeitskräfte vor breitgefächerten Optionen in der Frage, wie und wo sie arbeiten und welche Fähigkeiten sie sich aneignen wollen und sollten, um ihren Lebensunterhalt zu sichern. Während wir neue Verbrauchertechnik in unserem Privatleben anscheinend gern willkommen heißen – wir haben uns inzwischen mehr als zehn Betriebssystemversionen von Smartphones (Apple und Android) erfolgreich angeeignet, seit sie in den Jahren 2007 und 2008 erstmals vorgestellt wurden –, fühlen wir uns bei technischen Neuerungen, die letztendlich unsere Arbeit tiefgreifend und sinnvoll verändern werden (wie sieht sie aus, wer erledigt sie und wo findet sie statt), eher unbehaglich. 21

Die einzelnen Menschen suchen nach Möglichkeiten, weiterhin ihre Fähigkeiten einzubringen, Wert zu erzeugen und auf dem Markt eine Wirkung zu erzielen. Arbeitgeber stehen vor der wichtigen Entscheidung, ob sie mit den technischen Fortschritten die Effizienz steigern und Kosten reduzieren wollen oder ob sie erforschen wollen, wie sie die Technologie zur Umgestaltung der Arbeitsplätze einsetzen können, sodass sie mehr Wert und Sinn erhalten. Bürger, Lehrende und politische Entscheidungsträger sind aufgerufen, sich zu überlegen, wie man die Menschen auf die Veränderungen am Arbeitsplatz vorbereiten und entsprechend ausbilden könnte und welche Möglichkeiten zur Verfügung stehen, damit sich Personen, die zukünftig länger leben und arbeiten werden, immer wieder weiterbilden, ihre Karriere neu erfinden und neue Kapitel ihres Lebenslaufs aufschlagen können.

Die vielleicht wichtigste Frage in Bezug auf die Zukunft der Arbeitswelt lautet nicht, was wohl passieren wird, sondern was nach unserem Willen passieren soll: Welches Ziel hat der Wandel der Arbeit? Als Louis Hyman, Professor für die Geschichte der Arbeit an der Cornell-Universität, gefragt wurde, wie die Beschäftigungsverhältnisse im Jahr 2030 aussehen werden, traf er mit seiner Antwort den Nagel auf den Kopf: »Es ist schwer, über die Zukunft zu sprechen«, sagte er. »Wir haben schließlich die Wahl.« 22 In diesem Jahrhundert stehen wir vor der Herausforderung, zu verstehen, welche Chancen uns die Technologie und die neuen Arbeitsweisen eröffnen. Die Forschung im Center for the Edge bei Deloitte zeigt, dass die meisten Zukunftsanstrengungen sich darauf konzentrieren, Kosten zu reduzieren, Effizienz zu steigern und Arbeitskräfte durch Technologie zu ersetzen. 23 Daron Acemoglu, Wirtschaftsprofessor am MIT, bezeichnet dies als die »falsche Art von KI«. 24 Die bisher noch weitgehend nicht ausgeschöpften Gelegenheiten liegen in einer Erweiterung unseres Blickwinkels über die Kosten hinaus, denn diese sind zwar wichtig, aber kein Selbstzweck. Wir müssen darüber hinaus Wert für Kunden sowie Sinn und Bedeutung für die Arbeitskräfte und die Gesellschaft erschaffen. Zu diesem Thema werden wir im letzten Abschnitt des Buches zurückkehren.

Wenn wir das Wort »Disruption« hören, denken wir im Allgemeinen an eine Störung, die etwas unterbricht. In der Wirtschaftstheorie ist eine »disruptive Innovation« etwas, das einen neuen Markt erschafft und dabei den bestehenden Markt durchrüttelt und verschiebt. 25 Disruptive Innovation ist die machtvolle Vorstellung von einem durch Innovation getriebenen Wachstum. Die Disruption verschiebt die Rentabilität von einem vorherrschenden Geschäftsmodell hin zu einem neuen und dieses neue Geschäftsmodell bietet den Kunden in der Regel denselben oder sogar mehr Wert zu wesentlich geringerem Preis. 26 Die negative Konsequenz: Unternehmen, die auf das alte Geschäftsmodell setzten, verlieren an Boden oder werden ganz aus dem Markt gedrängt. Netflix ist ein Beispiel für digitale Disruption, ebenso Uber, Amazon, Airbnb und zahllose weitere digitale Dienstleister, die die vorhergehenden Geschäftsmodelle veränderten.

Der Begriff »Disruption« wurde 1997 durch das Buch The Innovator's Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren von Clayton Christensen 27 weithin bekannt. Allerdings hatte der Ökonom Joseph Schumpeter das Konzept der »kreativen Zerstörung« und die disruptive Kraft der Innovation bereits 50 Jahre zuvor eingeführt. Schumpeter vertrat die These, dass Innovation sowohl für den Fortschritt als auch für die Instabilität des Kapitalismus verantwortlich ist. Er schrieb diese Instabilität dem Prinzip der kreativen Zerstörung zu, welches besagt, dass die Erfindungskraft der Unternehmer eine disruptive Kraft ist, die das Wirtschaftswachstum antreibt und erhält. Frühere Produkte und Prozesse werden unvermittelt durch neue, bessere ersetzt und Unternehmen sind gezwungen, sich rasch an eine neue Umgebung anzupassen, oder sie gehen unter. 28

Schumpeters Theorien nahmen die Verwandlung der Arbeitswelt schon früh vorweg. Sein Beispiel für eine transformative Kraft in der Wirtschaft, die neue Chancen eröffnete und alte Methoden beseitigte, war oft die Eisenbahn. Er wies auf die Fähigkeit der Unternehmer hin, durch die Erfindung neuer Produkte und Dienstleistungen einen immerwährenden Sturm der kreativen Zerstörung lebendig zu erhalten. 29 Fasziniert vom Unternehmergeist betrachtete er die Zerstörung als Fortschrittsmechanismus. Schumpeter erkannte, dass wirtschaftliche Innovation von Unternehmern vorangetrieben wird, die bessere Möglichkeiten zur Erledigung bestimmter Aufgaben entdecken (das ist der kreative Teil). Ihr Erfolg führt dann zum Zusammenbruch alter Unternehmen und Methoden (das ist der zerstörerische Teil). Automobile ersetzten Pferdekutschen, Textverarbeitungen ersetzten Schreibmaschinen, Werbung im Internet erwies sich als stärker als gedruckte Anzeigen.

Während sich viele Aufgaben teilweise verändern und einige Jobs wohl ganz wegfallen werden, werden sich gleichzeitig neue Aufgaben entwickeln.

Der Aufstieg des Internets und der mobilen Geräte sind grundlegende Disruptoren. Sie verändern die Welt und alles, was ihnen nachfolgt. Die Coronapandemie des Jahres 2020 könnte durchaus ebenso ein solches Ereignis sein, das unmittelbar eine Krise und gleichzeitig langfristig eine Chance darstellt. Vielleicht wird nie mehr alles wie zuvor. Neue Technologien und Krisen führen zu neuen Formen der Kooperation und neuen institutionellen Beziehungen. Sie können die Zukunft beschleunigt herbeiführen.

Auch schon vor der Coronapandemie waren Veränderungen im Gange, die unsere Arbeitsweise und Arbeitsorte betrafen. Der Wandel der Arbeit bezieht sich auf Veränderungen, die sich aus neuen Technologien (darunter Automatisierung, Robotik und künstliche Intelligenz) in Zusammenhang mit neuen Beschäftigungsmodellen (darunter Freelancer, Gig Worker und Crowds) ergeben werden. Sie verändern, wie wir arbeiten, wo wir arbeiten, mit wem wir zusammenarbeiten und welche Fähigkeiten wir für unsere Arbeit brauchen.