Jeff Schwartz - Arbeit im Wandel

Schon früh in meiner Karriere lernte ich, mich anzupassen. Oft fiel der Beginn einer neuen Aufgabe sogar mit wichtigen Weltereignissen zusammen. Nach der Graduiertenschule war ich im Oktober 1987 gerade mitten in der Einarbeitung für eine Position als Finanzberater bei der Chemical's Investment Bank, die heute zu JPMorgan Chase gehört, als die Börsen den prozentual größten Tagesverlust seit der Weltwirtschaftskrise erlitten. Ein paar Jahre später, nach dem Fall der Berliner Mauer 1989, verabschiedete ich mich von meinem »Geschäftsleben« und wurde einer der ersten selbstständigen Direktoren des US-Friedenskorps, als es nach dem Zerfall der ehemaligen Sowjetunion die Arbeit in Russland aufnahm. Am 1. September 2001, wenige Tage vor den Angriffen vom 11. September, stieß ich zu Deloitte. Sieben Jahre später erlebten wir die globale Finanzkrise und die folgende große Rezession.

Diesen Herausforderungen standen die Höhepunkte meiner Karriere gegenüber. Zu ihnen gehört die Leitung der Deloitte-Beratungskanzleien in Indien, sowohl für die Global-Delivery-Teams als auch für die Berater, die mit einigen der größten Unternehmen in Indien zusammenarbeiteten. Ich arbeitete von 2011 bis 2016 für Reliance Industries, als das Unternehmen gerade Jio gründete (das heißt auf Hindi »das Leben leben«). Jio ist heute die größte 4G- und Mobilfunkfirma in Indien. Die Firma nahm im Jahr 2016 die ersten Kunden an und hatte bis zum Sommer 2020 knapp 400 Millionen Kunden. So wurde sie zu Indiens größtem Telekommunikationsunternehmen mit Schwerpunkt 4G-Connectivity. Während dieser Zeit vollzog sich in ganz Indien ein Übergang – sowohl in der Wirtschaft des Landes als auch in ihren Beziehungen zur globalen Wirtschaft. Ich konnte einen kleinen Beitrag zur Schaffung des zweitgrößten 4G-Telekommunikationsunternehmens der Welt sowie zur raschen Einführung smarter Mobilfunkdienste und Apps in Indien leisten.

Weder den Wandel der Arbeit noch Anpassungsfähigkeit lernte ich in der Schule – niemand tut das. Rückblickend erkenne ich, dass ich zum Teil deshalb bemerkenswert gut darauf vorbereitet war, Unternehmensführern die Zukunft der Arbeit nahezubringen, weil ich als Student und Doktorand Geschichte, Philosophie und Staatskunde sowie später BWL und Wirtschaft studierte. Vor allem aber bereiteten mich wohl die Erfahrungen, denen ich ausgesetzt war, auf die ganze Breite und Vielfalt dessen vor, was sich im Lauf unseres Lebens in der Welt ereignete. Im Jahr 1983 beendete ich gerade meinen Dienst als Lehrer des Friedenskorps in Nepal, einem der schönsten und ärmsten Länder der Welt, wo ich in einem Dorf ohne Zugang zu fließendem Wasser oder Strom, das noch dazu eine Stunde Fußweg von der nächsten Straße entfernt war, Mathe und Naturwissenschaften unterrichtet hatte. Zwei Jahre später, im Sommer 1985, war ich Sommerpraktikant für Unternehmensfinanzierung in der Park Avenue in New York. Irgendwo zwischen Nepal und New York hatte ich das Glück, sehr vielen unterschiedlichen Gesichtern menschlicher Erfahrungen zu begegnen.

Was ich mein Leben lang lerne – und was hoffentlich auch meine Töchter lernen –, ist, dass es wichtig ist, wie wir die Welt betrachten und was wir für relevant und möglich halten. Dies formt, was wir erreichen können und was wir tatsächlich tun . Neue Zeiten und neue Bedingungen schaffen neue Möglichkeiten. Wenn wir unsere Sichtweise nicht ändern – die Zeithorizonte, Beziehungen, das Tempo –, verpassen wir Gelegenheiten. Für uns als Individuen und als Organisationen und Gemeinschaften hat sich Covid-19 als Zukunftsbeschleuniger erwiesen. Aber diese Zukunft war ohnehin bereits im Kommen: Sie bietet Chancen für die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen sowie Laufbahnen, die aus mehreren Phasen bestehen, in denen wir uns immer wieder neu erfinden. Wenn wir uns auf alles einlassen wollen, was möglich ist, brauchen wir unbedingt ein neues geistiges Selbstbild – ein Growth Mindset , das heißt eine bewegliche, flexible Denkweise.

Das Konzept des Growth Mindset (»dynamisches Selbstbild«) wurde von der Psychologin Carol Dweck entwickelt. Es beinhaltet die Fähigkeit zu Veränderung und Wachstum. Sie setzt es in Kontrast zu einer einschränkenden, unbeweglichen Einstellung, die sie als Fixed Mindset (»statisches Selbstbild«) bezeichnet. Ihre Forschungen zeigen, dass unser Selbstbild zu großen Teilen bestimmt, was wir über uns selbst zu wissen glauben und wozu wir fähig sind. Es bringt uns entweder weiter oder hält uns davon ab, unser Potenzial voll auszuschöpfen. Laut Dweck haben unsere geistigen Modelle – ob wir uns ihrer bewusst sind oder nicht – eine tiefgreifende Wirkung darauf, wie wir neue Fähigkeiten erwerben, wie sich unsere persönlichen Beziehungen und unser beruflicher Erfolg entwickeln und vieles mehr. Menschen mit dynamischem Selbstbild glauben daran, dass sie ihre grundlegenden Fähigkeiten durch Fleiß und Konzentration entwickeln können. Diese Einstellung begründet Lernhunger und Resilienz, die beide in der zukünftigen Arbeitswelt von großem Nutzen sein werden. Menschen mit einem statischen Selbstbild glauben dagegen, es liege in ihrer Natur, dass sie manche Dinge gut und andere nicht so gut können. So schließen sie die Möglichkeit, dass sie neue Fähigkeiten dazulernen könnten, von vornherein aus. In ähnlichem Zusammenhang lehrt uns die Anthropologin Gillian Tett, dass die Art, wie wir die Welt beschriften und kategorisieren, tatsächlich beeinflusst, was wir uns selbst zutrauen.

Während sich herausstellt, dass der Sturm, den Covid-19 verursacht, einen längeren Atem hat, als viele von uns erwarteten, rufe ich mir ins Gedächtnis, dass wir gerade in Zeiten von Umwälzung und Stress einige der größten Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft erlebt haben, die es bisher gab. Wir durchleben gerade eine Zeit des Umschwungs und der Beschleunigung. Covid-19 ist eine dramatische Herausforderung an uns, darüber nachzudenken, welche Zukunft wir uns erschaffen wollen. Bei meinen Überlegungen zum Wandel in der Arbeitswelt achtete ich in den letzten sechs Jahren hauptsächlich auf die Tatsache, dass wir die Zukunft oft so betrachten, als wollten wir die gleiche Arbeit mit den gleichen Prozessen erledigen und nur hier und da ein paar technische Veränderungen einstreuen. Die wahren Chancen liegen aber nicht darin, dass wir einfach so weitermachen wie heute, nur ein wenig besser und schneller. Die echten Gelegenheiten liegen in der Erforschung des Unbekannten und in der Reise, in deren Verlauf wir entdecken, wie wir die Dinge anders machen können. Wie können wir andere Ergebnisse produzieren, die größere Wirkung und mehr Sinn entfalten? Wie können wir neue Kombinationen aus Menschen und Maschinen zu Teams verbinden, die die einzigartigen Eigenschaften beider Komponenten verstärken? Wie können wir flexiblere Arbeitsweisen erfinden – für uns selbst und für alle Beschäftigten? Wie schaffen wir Arbeitsplätze, an denen wir sowohl virtuell als auch in Person arbeiten können? Und schließlich: Wie erschaffen wir eine zukünftige Arbeitswelt, die nicht nur ökonomischen Wert schöpft, sondern auch unsere sozialen und gemeinschaftlichen Werte widerspiegelt? Dieses Buch ist ein Versuch, die Möglichkeiten zu ergründen und den Dialog vorwärtszubringen.

Die fundamentale Frage, die dieses Buch stellt, lautet: Welche Linse wählen wir für unseren Blick in die Zukunft? Betrachten wir sie als vorhersehbare Fortsetzung der Vergangenheit oder lieber doch als breitgefächerte Auswahl neuer Chancen, die alles beinhaltet, was wir für möglich halten? Mit anderen Worten: Betrachten wir die Zukunft mit statischer oder dynamischer Einstellung ( Growth oder Fixed Mindset )? Machen wir einfach weiter, nur schneller und besser (statisch), oder wollen wir Neues erschaffen und erfinden? Wenn wir heute im Jahr 1910 oder 1920 lebten und ich Ihnen diese Frage stellen würde, dann würde sie wahrscheinlich lauten, ob Sie für die Eisenbahn oder für eine der neuen Automobilfirmen arbeiten wollen.