Carlos Pezzani - Usted puede sanar su empresa

Tampoco la coyuntura es la misma en cada país. En Latinoamérica hay una dispersión enorme de políticas públicas, incentivos y condiciones macroeconómicas para el desarrollo de negocios que hace imposible una generalización. No obstante, aunque morigerados por la imposición de barreras arancelarias, intervención estatal o subsidios, el cambio y la transformación resultan asimismo esenciales no solamente para sobrevivir sino, como he puntualizado, también para el éxito. La supervivencia es una respuesta táctica a ciertas condiciones cambiantes, pero no puede considerarse de ninguna manera una condición permanente, por eso, al igual que aconsejé a la industria publicitaria, propongo que eliminen la palabra “supervivencia” de su vocabulario y la reemplacen por “éxito”. Y apuntar al ÉXITO de una vez por todas.

El reporte Fjord Trends 2020 de Accenture Interactive plantea que el comportamiento de la gente fluye todo el tiempo y se mueve entre segmentos demográficos tradicionales de formas que resultan contradictorias. Sobre los negocios, toma como ejemplo Business Roundtable, una organización que nuclea a los CEO de las mayores compañías de Estados Unidos y que alcanzó un punto de inflexión en 2019 cuando redefinió su misión. Durante años, la declaración formal de propósito corporativo fue poner a los inversores por encima de todo, pero desde el año pasado se cambió a “valor para los consumidores”, “invertir en los empleados” y fomentar “diversidad e inclusión”.

Cerrarse por completo a los cambios que los consumidores ya realizaron, que el mundo digital exige, que el ecosistema de negocios requiere, que los clientes reclaman y que los empleados necesitan no es ni remotamente parecido a una estrategia y menos aún para el éxito.

Con tantos cambios que simultáneamente se superponen y potencian, la pretensión de mantener a los clientes, el ingreso y la rentabilidad mediante la opción de no hacer nada resulta totalmente irracional. Asumir que no tomar decisiones mantendrá el negocio a flote lo único que logra es empujar el negocio cada vez más hacia abajo. Es simple: el lugar que las empresas no ocupen lo llenará la competencia, sean tradicionales, incumbentes 6o nuevas start-up que vienen a copar el mercado. En El Gatopardo , Giuseppe Tomasi di Lampedusa expresa eficazmente la paradoja del statu quo : “Si queremos que las cosas sigan como están, entonces hay que cambiarlas”.

Hay una aplicación para los negocios de una ley de la Física que ejemplifica esta situación. Es la segunda ley de la termodinámica, o flecha del tiempo, en la que se define a la entropía como “la medida del desorden de un sistema”. En esta ley se establece que la entropía total o desorden en un sistema aislado siempre tiende a crecer. El desorden o degradación de un sistema desatendido, por lo tanto, tiende a incrementarse en el tiempo, a menos que se inyecte energía para reducir la entropía (desorden). Llevado a las organizaciones, el desorden es, por ejemplo, no realizar a tiempo los cambios que se requieren para mantenerlas vivas, actualizadas y vibrantes. El sistema desordenado es la declinación, el sistema ordenado es un negocio robusto y en pleno funcionamiento, rentable y aggiornado .

Esta analogía muestra que se requiere energía y transformación para que las empresas, comercios o profesiones no se degraden. La función de los líderes —en cualquier escala de negocios— debería consistir en pelear contra la tendencia natural de la entropía que incrementa el desorden en su actividad (y su consiguiente declinación), y realizar las transformaciones necesarias, motivando e inspirando a los empleados para que, a su vez, inyecten una porción de energía para mantener a la empresa activa en el ecosistema actual de negocios.

Se requiere, además, humildad para darse cuenta de que lo que funcionó en el pasado podría no funcionar en el futuro, y que es preciso aprender, crecer y cambiar. Y de ser necesario, también pedir ayuda. La exigencia para los líderes hoy en día es infinitamente mayor que antes, porque el mundo globalizado y digital es también enormemente más complejo, entonces hay que asumir que no se puede ser experto en todos los dominios relativos a la gestión de la compañía.

Y la competencia también cambia. Antes se competía entre contendientes de la misma categoría, incluso a veces delimitada por zonas geográficas. Pero ya no. El mundo está al alcance de la mano de cualquiera, y florecen competidores en todos lados. Las incumbentes que ven perder cuotas de mercado y se meten en negocios que antes no eran de su interés porque la escala y lo digital les permiten bajar costos, la competencia tradicional que adopta el paradigma de la agilidad y se digitaliza, las empresas emergentes que con una propuesta de valor renovada se hacen un lugar en mercados muy tradicionales y que parecían poco permeables a la digitalización.

Una pregunta que les hago a las agencias de publicidad en cada presentación de mi libro anterior es: ¿en qué negocio están? Es la pregunta que todas las empresas deben hacerse y —sobre todo— responderse. Porque no siempre se está en el negocio que se cree. En especial cuando las cosas van más o menos bien, es muy fácil quedarse en la zona de confort, anidar en el statu quo y olvidarse cuál es el verdadero negocio.

Conocer la respuesta brinda la posibilidad de discernir mejor si el producto o servicio está quedando obsoleto, si su rentabilidad se está degradando, si está siendo subvencionado por otros productos o servicios de la compañía y, sobre todo, si es lo que efectivamente conviene vender. O mejor dicho, lo que los clientes realmente quieren comprar. Retomando la célebre cita de Theodore Levitt: 7“La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada sino que quiere un agujero de esa medida”.

Para salir de la inacción e iniciar un proceso de cambio, hay que dejar de echar culpas, sea el gobierno, la economía, la competencia, la globalización, China, los millennials y centennials , la pandemia o cualquier otra coyuntura, básicamente porque hay que aceptar que “es lo que hay” y el partido se juega en esas condiciones. No hay chances ni poder para modificar, al menos en el corto plazo, ninguna de estas variables, por lo tanto, se trata de identificar sobre qué dominios se tiene el control y comenzar por ahí.

Primero hay que admitir que hay un problema, tal como sucede en cualquier proceso de cambio, incluso en los personales. Sentir el dolor, no insensibilizarse. Luego, valentía y decisión para encarar el cambio. En este punto, la humildad para pedir ayuda no viene nada mal. Y, por sobre todas las cosas, cambiar el foco y mutar de la visión de la supervivencia a la del éxito simplemente porque no se puede vivir con el agua al cuello todo el tiempo.

En un artículo publicado en el sitio de Cerem International Business School titulado “Cuando los dinosaurios atacan. Estrategias de los ‘incumbentes’”, se describen sintéticamente las causas por las cuales las empresas no reaccionan a tiempo:

Sinergias de negocio tradicional. Usualmente, las empresas suelen basar su estrategia en los modelos tradicionales de gestión económica y financiera, y en modelos de crecimiento tradicional, ya sea mediante aperturas, fusiones o procesos de internacionalización.

Visión de corto plazo. Muchas compañías focalizan la gestión ejecutiva en el día a día y en el desarrollo de planes de negocio a corto plazo.

Desconfianza hacia nuevos modelos de negocio. Con modelos tradicionales que funcionan bien, hay mayor reticencia al cambio y desconfianza hacia nuevos canales de comercialización, e incluso hacia nuevos modelos de organización y gobernanza.

Sobrevaloración de su fortaleza. Con los antecedentes señalados, las incumbentes tradicionales tienden a sobrevalorar su posición de fortaleza frente a la irrupción de nuevos modelos de negocio en su sector.