Günter Hofbauer - Technische Beschaffung

Damit Prozesse optimal gesteuert werden können, ist eine wirkungsvolle Unterstützung durch eine Prozessorganisation erforderlich. Zu den vorrangigen Aufgaben einer Prozessorganisation gehören 65 :

• Darstellung und Controlling des Prozessnetzwerkes,

• Abstimmung der Prozessaktivitäten,

• Kommunikation der Zielvorgabe und der Zielentwicklung,

• Koordination der Prozess- und Schnittstellenentwicklung.

Im folgenden Teil B wird der strategisch ausgerichtete Beschaffungsmanagementprozess dargestellt, der die erforderlichen Aspekte integriert, die gestellten Anforderungen erfüllt und die Integration der Erfolgsfaktoren gewährleisten soll. In elf systematisch aufeinander abgestimmten Prozessphasen werden die Hauptaktivitäten des professionellen Beschaffungsmanagements vorgestellt. Dabei ist stets gewährleistet, dass in jeder Phase die strategischen Rahmenbedingungen eingehalten werden.

37Becker, Kugeler und Rosemann 2012.

38Schmelzer und Sesselmann 2020.

39Vahs 2007, S. 214.

40Vahs und Burmester 2002, S. 301.

41Vahs 2019.

42Vahs 2007, S. 202.

43Hofbauer und Sangl 2018, S. 326 ff.

44Hammer und Champy 2003.

45Schmelzer und Sesselmann 2020, S. 251.

46Hammer und Champy 1993, S. 2.

47Hammer und Champy 2003.

48Hofbauer und Hecht 2014

49Hofbauer und Wilhelm 2015.

50Körber 2019, S. 17 ff.

51Hofbauer und Bergmann 2013.

52Hofbauer und Hofbauer 2016.

53vgl. Büsch 2012.

54Becker, Kugeler und Rosemann 2012.

55Schmelzer und Sesselmann 2020.

56Engelhardt und Hofbauer 2017, S. 25 ff.

57Hofbauer und Hellwig 2016, S. 73 ff.

58Rehbein und Yurdakul 2005, S. 27.

59Jankulik, Kuhlang und Piff 2005, 117 ff.

60Hofbauer und Sangl 2018a.

61Hofbauer und Sangl 2018, S. 177 ff.

62Rehbein und Yurdakul 2005, S. 21.

63Füermann 2014.

64Hofbauer und Sangl 2018, S. 497 ff.

65Rehbein und Yurdakul 2005, S. 29.

Durch das Zeitalter der Diskontinuitäten und deren Bewältigung mit immer anspruchsvolleren Strategien haben sich auch die Anforderungen an das Beschaffungsmanagement gewandelt. Dabei befindet sich das Unternehmen in einem Spannungsfeld zwischen einem komplexer werdenden und sehr intensiven Wettbewerb einerseits und andererseits Kunden, die höchste Anforderungen stellen. Diesen Herausforderungen haben sich alle Unternehmen zu stellen.

Dynamische Märkte und somit auch Beschaffungsmärkte erfordern dynamische Anpassungen. Die traditionellen Organisationskonzepte 66 der Unternehmen sind nur noch ungenügend geeignet, die Anforderungen von volatilen, schnelllebigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Märkten zu erfüllen. Starre Hierarchien, zentrale Entscheidungsbefugnisse sowie langsame Informations- und Kommunikationswege behindern effektive und effiziente Abläufe.

Im Vordergrund der modernen Unternehmensführung stehen die Kunden- und Wertorientierung. Diese Zielsetzungen lassen sich aber nicht allein durch Rationalisierung und Produktivitätsprogramme erreichen, vielmehr ist eine ganzheitliche Sicht auf alle Einflussvariablen und Erfolgsfaktoren erforderlich. Dabei steht nicht nur der Einstandspreis und die Produktqualität im Vordergrund, sondern vielmehr muss die Qualität aller Geschäftsprozesse auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet sein.

In diesem Teil B wird der prozessorientierte Ansatz des integrierten Beschaffungsmanagements als Referenzmodell vorgestellt. In einem geschlossenen Kreislauf werden in elf Phasen die wesentlichen Aufgabengebiete der Beschaffung systematisch aufeinander abgestimmt. Dabei können die im Teil A vorgestellten übergreifenden Themengebiete über die gesamte Prozesskette integriert werden. Unter Berücksichtigung der in Kapitel A 5 formulierten Anforderungen wird durch die Prozessorientierung eine in sich schlüssige und zielführende Vorgehensweise sichergestellt. Mit diesem Referenzmodell soll ein Überblick über die Zusammenhänge und eine Orientierung für Beschaffungsmanager gegeben werden.

Durch die Prozessorientierung soll bei allen Beteiligten die Transparenz für die Zusammenhänge erhöht werden, um Effektivität und Effizienz zu fördern. Der Gesamtprozess kann dadurch zielorientiert geführt und auf wertschöpfende Aktivitäten konzentriert werden. Somit können nicht nur Zeit- und Kostenvorteile erzielt werden, vielmehr wird durch diese Vorgehensweise auch die konsequente Orientierung an der definierten Strategie sichergestellt.

Zur Umsetzung tragen der Beschaffungsmanager als Process Owner, das Steuerungsteam und die Process Teams bei. Zur kontinuierlichen Verbesserung sind Prozess-Audits und das Prozess-Benchmarking unabdingbare Hilfsmittel.

Die Vorteile einer konsequenten Prozessorientierung 67 lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Prozessverantwortung ganzheitlich in einer Hand,

• Verringerung gegenseitiger Abhängigkeiten und Schnittstellen,

• Reduktion von Koordinationsaufwand und schnittstellenbedingten Fehlern,

• Erweiterung der Aufgabenbereiche und Eigenverantwortung, dadurch höhere Motivation,

• Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten durch konsequente Kundenorientierung,

• Verbesserung durch Fokussierung auf Kunden statt auf Bereichsegoismen.

Der Input für den Beschaffungsmanagementprozess ist die aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitete Beschaffungsstrategie. Diese gibt die strategische Richtung vor und stößt den Beschaffungsmanagementprozess an. Dieser Prozess ist kein einmaliger Vorgang, sondern zielt auf kontinuierlichen Durchlauf und permanente Optimierung ab. Damit diese Dynamik der selbstlernenden Optimierung zum Ausdruck gebracht wird, erfolgt die Darstellung als geschlossener Kreislauf ( Abb. 11).

In den einzelnen Phasen sind die Hauptaktivitäten enthalten. Das Ergebnis jeder Phase wird jeweils an die nachfolgende Phase weitergegeben. Der Output einer vorangehenden Prozessphase geht dann als Input in die jeweils nächste Phase ein.

Der Output des gesamten Cycles ist die Wertschaffung für das Unternehmen. Wesentliche Indikatoren hierfür sind neben den erzielten Gewinnen bzw. Deckungsbeiträgen die daraus resultierende Steigerung des Unternehmenswertes und die ebenso unabdingbare Erhöhung der Kundenzufriedenheit, was sich in einer entsprechenden Entwicklung der Customer-Lifetime-Values niederschlägt.

Für den ersten Überblick lässt sich das Beschaffungsmanagement in vier Hauptphasen einteilen. Dies sind die Planung, die Auswahl, die Abwicklung und das Monitoring. Der Fokus liegt im zeitlichen Prozessablauf in der Markt-, Kunden und Wertorientierung.

Abb. 11: Beschaffungsmanagement-Cycle

Die unternehmerischen Aufgaben im Allgemeinen und auch die Beschaffungsaufgaben im Besonderen umfassen eine Vielzahl von Aktivitäten, die – herausgelöst betrachtet – augenscheinlich nur wenig miteinander zu tun haben und in ihrer verdichteten Form als wenig komplex erscheinen mögen. Holistisch betrachtet gibt es aber doch sehr viele Interdependenzen mit hoher Komplexität. Zur Verdeutlichung dieser Problematik wird dieser Sachverhalt exemplarisch an der Aufgabe »Auftragsabwicklung« vereinfacht herausgestellt.

Abb. 12: Auftragsabwicklung in vereinfachter Darstellung