Günter Hofbauer - Technische Beschaffung

Abb. 4: Neue Einordnung der Beschaffung in der Wertkette 23

Abb. 5: Entwicklung zur zukunftsfähigen Beschaffung

Die Begriffe, die mit der Beschaffung im Allgemeinen verbunden sind, werden vielfach mehr oder weniger synonym verwendet. So ist häufig von Beschaffung die Rede, wenn das Tätigkeitsfeld des Einkaufs beschrieben werden soll. Die Verwendung des Begriffs Materialwirtschaft umschließt auch alle damit verknüpfbaren Tätigkeiten inklusive der Logistik.

Eine solche Verallgemeinerung mag durchaus Sinn machen, denn alle diese Funktionen beschäftigen sich mit der Bereitstellung von Waren, wobei sich jedoch die Aktivitäten und die Objekte zwischen den Bereichen teilweise überschneiden. Diese Überschneidungen und Abgrenzungen sollen anhand folgender Begriffe deutlich gemacht werden:

• Einkauf: Der Einkauf befasst sich vorwiegend mit operativen, abwickelnden Tätigkeiten wie der Anfragenerstellung, dem Bestellwesen, dem Angebotsvergleich und den Preisverhandlungen.

• Beschaffung: Die Aktivitäten in der Beschaffung gehen noch einen wesentlichen Schritt weiter als im Einkauf, da zusätzlich auch strategische Aspekte unter diesem Begriff mit einbezogen werden. Die Beschaffung bezieht sich unter Berücksichtigung der Beschaffungsmarktsituation auf die Erschließung von Potenzialen und Sicherstellung der Versorgungssicherheit des Unternehmens mit Produkten, die das eigene Unternehmen benötigt, aber nicht selbst herstellen kann.

• Materialwirtschaft: Die Materialwirtschaft beinhaltet den wirtschaftlichen Umgang mit den Waren und umspannt die Lagerbewirtschaftung, den innerbetrieblichen Transport und die Materialversorgung bis zur Bereitstellung in der Fertigung.

• Logistik: Die Logistik befasst sich mit dem physischen Materialfluss (der Warenverfügbarkeit) innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und dessen Umwelt, wobei die Funktionen der Raum- und der Zeitüberbrückung durch die Supply Chain im Mittelpunkt stehen.

Im Fokus der folgenden Ausführungen stehen die Tätigkeiten, die sich vornehmlich unter dem Begriff »Beschaffung« bzw. als Untermenge mit »Einkauf« subsumieren lassen, allerdings werden auch Verweise auf Prozesse und Schnittstellen gegeben, die mehr der Materialwirtschaft oder der Logistik zurechenbar sind. Die übergeordnete Zielsetzung ist, die benötigten und beschafften Materialien und Teile im Unternehmen zur Verfügung zu stellen und dazu gehört ein Zusammenwirken all dieser Funktionen 24 .

6Kerkhoff 2011

7Berkenhagen und Vrbica 2007, S. 1

8Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016, S. 13

9Unter der Annahme, dass der Materialkostenanteil des Unternehmens bei 60 Prozent und die kalkulatorische Renditeerwartung bei 3 Prozent liegt.

10Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016, S. 17.

11Körber 2019.

12Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik 2008.

13Engelhardt und Hofbauer 2017.

14Hofbauer und Sangl 2018a.

15Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016, S. 3.

16Berkenhagen und Vrbica 2007.

17Engelhardt und Hofbauer 2017.

18Hofbauer und Sangl 2016.

19Porter 1985.

20Hofbauer und Wilhelm 2015.

21Hofbauer und Sangl 2019.

22Vgl. Porter 2004.

23Hofbauer und Sangl 2019.

24Bräkling und Oidtmann 2019.

Die Beschaffung lässt sich bezüglich ihrer Aufgaben in operative und strategische Bereiche einteilen. 25

Die operative Beschaffung dient der Umsetzung der strategischen Vorgaben. Sie befasst sich mit folgenden Tätigkeiten, welche aber stets in die Gesamtstrategie passen müssen:

• Bedarfsklärung

• Anfragen, operative Lieferantenauswahl, Bestellungen, Materialabrufe

• Überwachung von Termin-, Mengen- und Qualitätsvorgaben

• Wareneingang, Einlagerung und Rechnungsprüfung

• Disposition und Prognosen

• Datenpflege in Einkaufssystemen u. v. m.

Die strategische Beschaffung 26 bildet den Rahmen für das operative Geschäft und bestimmt die Handlungsrichtung. Ihr Ziel ist, die Versorgungssicherheit eines Unternehmens zu gewährleisten. Diesem Ziel werden andere folgende Tätigkeiten zugeordnet:

• Entwicklung und Realisierung von Beschaffungsstrategien

• Aufdeckung und Nutzung von externen Potenzialen

• Bereitstellung von neuen Technologien und Innovationen

• Zielorientiertes Beziehungsmanagement zu Lieferanten

• Strategische und operative Bedarfs- und Beschaffungsprogrammanalyse

• Make-or-Buy-Entscheidungen

• Optimierung der Gesamtkosten und Risikoreduktion

• Denken und Handeln in durchgängigen Prozessketten

Spezielle Aktivitäten des strategischen Beschaffungsmanagements wie Advanced Procurement, Cost Engineering und Risikomanagement werden in den folgenden Unterpunkten etwas ausführlicher erläutert.

Im Sinne des Advanced Procurement werden die Lieferanten eng in die Serienentwicklung des OEM eingebunden. 27 Die Produkte können nur dann optimal für die zukünftige Fertigung bei den Lieferanten ausgelegt werden, wenn deren Produktionswissen rechtzeitig im Produktentstehungsprozess (PEP) Berücksichtigung findet. Zu oft werden Produkte entwickelt und funktional getestet, ohne die anschließende Umsetzbarkeit in der Produktion zu bewerten. Unternehmen, welche die Möglichkeiten der frühzeitigen Material- und Lieferantentscheidungen nicht nutzen, können die strategischen Vorteile nicht nutzen. Es ist ein Umdenken vom reaktiven zum proaktiven Beschaffungsmanagement erforderlich. Die Beschaffung hat in dieser Phase die Aufgabe, eine enge Abstimmung mit dem Beschaffungsmarkt sicherzustellen. Neben dem Risiko unglückliche Weichenstellungen für die nachfolgende Produktion zu stellen, muss nun besonders auf das Änderungsmanagement geachtet werden. Technische Abweichungen vom ursprünglichen Lastenheft oder unklare Formulierungen können schnell zu unkontrollierbaren Mehrungen führen. Diese Mehrungen beeinflussen direkt die Produktrendite und schlagen maßgeblich auf das zukünftige Unternehmensergebnis durch. Die Beschaffung gewährleistet in dieser Phase nicht nur ein stringentes Lieferantenmanagement, sondern wirkt auch als internes Regulativ. Um die Produktrendite nicht zu gefährden, müssen also auch Optimierungen bzw. komplexitätsreduzierende Lösungen gefunden werden, die Kostenreduzierungen ermöglichen.

Eine Schlüsselmethode, Prozesse analytisch zu bewerten und Optimierungen abzuleiten sowie ein effizientes Änderungsmanagement zu betreiben, ist das Cost Engineering. Preise werden also nicht auf dem »Basar« verhandelt, sondern »Bottom-up« kostenanalytisch bewertet. Damit geht man den Kostentreibern und deren Ursachen auf den Grund. Cost Engineering soll Transparenz schaffen, Handlungsoptionen ermöglichen und eine Balance zwischen Funktionen und Werten sowie Kosten und Preisen ermöglichen.

Grundsätzlich lässt sich jedes komplexe Produkt durch die folgenden 3 M beschreiben: Mensch, Maschine und Material. Dabei ist eine Menge Erfahrung und technische Kompetenz erforderlich, um ein noch nicht existierendes Produkt allein aufgrund von Zeichnungen und Daten aus einem Lastenheft zu kalkulieren. Von besonderer Bedeutung sind die von Seiten des Lieferanten benötigten Maschinen und die damit verbunden Investitionen sowie die zukünftig benötigten Zykluszeiten. Nach dem Produktionsbeginn (Start of Production, SOP) lassen sich zwar die Zykluszeiten in der bestehenden Fertigung messen, allerdings wird eine Anpassung der Fertigung dann sehr aufwändig.