Günter Hofbauer - Technische Beschaffung

Wie Abbildung 12 zeigt, wird die »Auftragsabwicklung« in drei Schritte zerlegt. Der »Auftragseingang« fungiert hierbei als Inputfaktor, während der »Warenausgang« als der Output dargestellt ist. Der Vorgang »Auftragsbearbeitung« ist als Schnittstelle zwischen diesen beiden Komponenten angesiedelt. Betrachtet man die einzelnen Schritte in der entsprechenden Abfolge, so kann die Auftragsbearbeitung als mehrstufiger Prozess angesehen werden. Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Vorganges notwendig sind. Abbildung 12 ist daher sinngemäß eine Zerlegung in Teilprozesse, welche zur Durchführung des Hauptprozesses »Auftragsbearbeitung« benötigt werden.

Das Prozessmanagement rückt die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtungs- und Vorgehensweise und erkennt so ihren maßgeblichen Beitrag zur Leistungserstellung und für den Unternehmenserfolg an. Ein Kernprozess ist ein Prozess, dessen Aktivitäten einen direkten Bezug zur Leistungserstellung und Wertschaffung eines Unternehmens haben. Die unterstützenden Aktivitäten 68 sind aus Kundensicht allerdings nicht wertschaffend; sie werden jedoch benötigt, um die Kernprozesse durchzuführen.

Dieser Definition folgend, sind Tätigkeiten aus den Bereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Service als Kernprozesse zu bezeichnen, währenddessen Bereiche wie Controlling oder Personalwesen den Supportprozessen zugeordnet werden müssen.

Diese funktionsbereichsübergreifende Sichtweise muss aufgrund der Komplexität prozessorientiert gemanagt werden. Um Schnittstellenproblemen vorzubeugen, ist daher die systematische Zerlegung aller relevanten Prozessschritte sinnvoll. Anhand einer solchen Darstellung werden die Geschäftsprozesse mit all ihren Teil- und Unterprozessen dargestellt. Mit Hilfe unterschiedlicher Werkzeuge und Methoden sowie dem Einsatz geeigneter Techniken ist es möglich, diese Abläufe systematisch zu strukturieren und über Input- und Output-Beziehungen miteinander zu verbinden. Die Ergebnisse sind leicht analysierbare Abhängigkeiten, die helfen können, die Schwachstellen innerhalb von Prozessen zu erkennen bzw. sie zu reduzieren oder gar auszuschließen.

Abbildung 12 erlaubt in dieser Form allerdings nur bedingt Rückschlüsse auf entsprechende Tätigkeiten, welche innerhalb der Teilprozesse anfallen. Zwar mögen die gewählten Schlagwörter an sich schon bestimmte Aufgabenfelder implizieren, jedoch dürfte sich – je nach branchenspezifischen Eigenheiten – eventuell eine Vielzahl von weiteren Tätigkeiten als wichtig herausstellen.

Abbildung 13 zeigt eine weitere Aufteilung des Teilprozesses »Auftragsbearbeitung« in eine Reihe von weiteren Unterprozessen. Mit Blick auf die Prozessdefinition muss nochmals festgestellt werden, dass die Abwicklung der weiteren Prozesse erst beginnen kann, sobald alle Unterprozesse der vorgelagerten Aufgabenstellung (hier: »Auftragseingang«) abgeschlossen sind.

Bei dieser Vorgehensweise sind alle relevanten Unterprozesse der übrigen Teilaufgaben (hier: »Auftragseingang« und »Warenausgang«) mit ihren jeweiligen

Abb. 13: Unterprozesse des Teilprozesses Auftragsbearbeitung

Anforderungen ebenfalls zu erfassen. Ob und wie weit die Unterprozesse nochmals detailliert zerlegt werden, hängt von der Komplexität der jeweils betrachteten Prozessschritte ab.

Je nach Aufgabenstellung können Geschäftsprozesse für verschiedene Vorgänge gebildet und auf verschiedenen Aggregationsebenen betrachtet werden, wie z. B. für die Gesamtunternehmung, einzelne Sparten- oder Funktionalbereiche. Die Verdichtungsform ist adäquat definierbar. Ausgangspunkt muss immer ein entsprechender Oberbegriff (Unternehmensbegriff) sein, welcher das betrachtete Aufgabenfeld klar umschreibt.

Für das Beispiel wurde die Auftragsabwicklung -unabhängig von einer weiteren Einordnung- dargestellt. Dem Prozessgedanken folgend sind jedoch weitere Kernprozesse wie in Abbildung 14 denkbar, welche den genannten Aufgaben vor- bzw. nachgeschaltet sein können.

Abb. 14: Prinzipdarstellung der erweiterten Auftragsabwicklung

Durch die in Abbildung 14 getätigten Erweiterungen innerhalb der Aufgabenkette nimmt der dargestellte Prozess einen neuen Charakter an. Betrachtet man es nämlich nicht mehr nur aus der Sicht der ursprünglichen Darstellung (Aufgabe »Auftragsabwicklung«), erweitert sich schnell das Aktivitätsspektrum. Mit allen nötigen Schritten – die hier aus Vereinfachungsgründen nicht aufgeführt wurden – lässt sich mit Blick auf den entsprechenden Detaillierungsgrad der gesamte Prozess aus Sicht eines Lieferanten abbilden. Es spielt dabei keine Rolle, welche Unternehmensaufgaben betrachtet werden. Das gleiche Prozedere lässt sich prinzipiell auch auf alle relevanten (seien es nun wertschöpfende oder unterstützende) Tätigkeitsfelder eines Unternehmens anwenden.

Werden alle Tätigkeitsfelder (Beschaffung, Logistik, Vertrieb, Controlling etc.) eines Unternehmens mit entsprechender Aufteilung in einer ablaufgerechten Anordnung koordiniert, so lässt sich das Unternehmensziel der Wertschöpfung als ganzheitlicher Prozess modellieren. Bei einer umfassenden Vorgehensweise ergibt dies unter Umständen ein sehr komplexes Bild. Viele dieser Prozesse lassen sich aufgrund der Organisationsform im ersten Anlauf nicht so richtig zuordnen oder mögen an verschiedenen Stellen als unpassend erscheinen.

Abhilfe kann hierbei durch entsprechendes Business Process Reengineering ( Kap. A 5.1) geschaffen werden. Definierte Geschäftsprozesse werden dabei neu organisiert bzw. über Abteilungsgrenzen hinweg zusammengestellt. Falls erforderlich, werden auch Änderungen in der Organisationsstruktur vorgenommen. Die Prozessorientierung kann vor dem Hintergrund der Digitalisierung als zentrale Maxime der Organisationsentwicklung angesehen werden.

Vor diesem Hintergrund wird nachfolgend ein Referenzmodell vorgestellt, welches alle Bedingungen aus den bereits behandelten Kapiteln erfüllt. Hierbei wird die strategische Ausrichtung unterstützt und fokussiert, indem jede Phase auch strategisch ausgerichtet wird. Zudem werden alle Prinzipien des Prozessmanagements befolgt, die notwendigen Teilfunktionen integriert, Schnittstellen beachtet und erforderliche Methoden angewendet, um unter Beachtung der externen Gegebenheiten das optimale Ergebnis zu erreichen.

In den Ausführungen werden für den Fall, dass ein neues Beschaffungsgut zugekauft werden soll, alle relevanten Kern- und Unterprozesse einer typischen Beschaffungsaufgabe umfassend abgebildet.

66Vahs 2019.

67Vahs 2007, S. 192.

68Hofbauer und Sangl 2018a.

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