Günter Hofbauer - Technische Beschaffung

• Radikales Redesign: Wichtige Prozesse des Unternehmens werden von Grund auf neugestaltet und nicht lediglich geringfügig verändert oder verbessert.

• Dramatische Verbesserung: Als Ziel sind nicht geringfügige Leistungsverbesserungen zu setzen, sondern solche von völlig neuer Größenordnung.

• Orientierung an Unternehmensprozessen: Prozessorientierung steht im Mittelpunkt. Gefordert wird die Schaffung durchgängiger und im Idealfall digitalisierter Prozesse ohne Schnittstelle vom Lieferanten bis zum Kunden und damit die Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf eine konsequente Kundenorientierung.

Die Erfahrungen mit Business Reengineering in der Praxis sind sehr unterschiedlich und nicht immer werden die angestrebten Ziele erreicht. Dies ist in den häufig auftretenden Anwendungsfehlern begründet. Insgesamt wird jedoch deutlich, dass viele Reengineering-Projekte gerade an einer unzureichenden Managementunterstützung scheitern.

Die Hauptaufgabe des Beschaffungsmanagements ist, in Zusammenarbeit mit dem Vertrieb und dem Innovationsmanagement die Wünsche der Endkunden frühzeitig zu identifizieren und in technisch realisierbare, marktfähige Produkte zu transformieren. Die Ansprüche der Kunden an ein Produkt sind sehr vielschichtig und unterschiedlich, diese zu erfüllen ist eine wichtige Voraussetzung für den Markterfolg. Austauschbare Produkte, globaler Wettbewerb und ein differenziertes Kundenverhalten erfordern ein professionell gestaltetes Beschaffungsmanagement. Dies umfasst alle Aktivitäten von der strategischen Ausrichtung in der Vorfeldphase über die Entwicklungsphase bis hin zur Produktionsphase. Die Kenntnis und die Einbeziehung aller Erfolgsdeterminanten sind wichtige Bestandteile.

Durch den strategisch ausgerichteten und integrierten Beschaffungsmanagementprozess sollen sowohl die einzelnen Wertschöpfungsstufen als auch alle lieferanten- und objektbezogenen Maßnahmen strategischer und operativer Art aufeinander abgestimmt werden und in einem stringenten Gesamtprozess zusammengefasst werden. Diese Abstimmung der einzelnen Phasen muss dabei nach inhaltlicher, formaler und prozessorientierter Sicht erfolgen 48 . Dadurch lässt sich ein größtmögliches Synergiepotenzial realisieren, welches sich in der Kosten- und Gewinnsituation des Unternehmens dann niederschlägt. Durch die strategische Ausrichtung des gesamten Prozesses bereits in der ersten Phase erfolgt die inhaltliche Abstimmung und bestimmt die Effektivität. Hier wird die Richtung für alle nachgelagerten Prozessschritte festgelegt und damit auch der Rahmen für die formale und zeitliche Vorgehensweise bestimmt. Somit soll bezweckt werden, dass die Ressourcen fokussiert werden, um die Erfolgsquote zu erhöhen.

Ein wesentlicher Erfolgsbaustein des Beschaffungsmanagements liegt darin, dass die verschiedenen organisatorischen Bereiche und Funktionen im Unternehmen im erforderlichen Maße zusammenarbeiten. Die Informationen der Bedarfserkennung und der Marktanalyse sind notwendige Bestandteile der Markt- und Kundenorientierung, diese müssen frühzeitig einfließen, um Entwicklungen, Bedarfe und Marktlücken zu erkennen. Ebenso sind die Ressourcen und Erfahrungswerte der technischen Entwicklung und des Innovationsmanagements 49 in dieser frühen Phase zu nutzen.

Organisatorische Regelungen können – bedingt durch ein falsch verstandenes Sicherheitsstreben – vielversprechende Ideen in einer frühen Qualifizierungsphase bereits abwürgen. Eine fehlende Priorisierung kann zur Verzettelung führen und somit unterkritische Ressourcen den erfolgversprechenden Vorhaben zuweisen. Ohne professionelles und systematisch betriebenes Innovations- und Lieferantenmanagement kann es auch vorkommen, dass das obere Management skeptisch auf neue Technologien und innovative Beschaffungsobjekte schaut und Ressourcen dafür nur zögerlich oder gar nicht frei gibt 50 . Der Grund dafür ist, dass die erforderliche Transparenz bezüglich Kosten- und Erlöswirkungen nicht gegeben ist. Diese Transparenz ist Voraussetzung dafür, dass im Falle von Abweichungen und Störungen diese schnell erkannt werden. Zum zweiten muss die Organisation reaktionseffizient aufgebaut sein, um schnell auf Änderungen reagieren zu können. Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Installierung eines leistungsfähigen Controllings 51 , das Schritt für Schritt klare und messbare Ziele definiert und so den gesamten Beschaffungsmanagementprozess kontinuierlich überwacht und verbessert.

Voraussetzung für die Umsetzung dieser organisatorischen Rahmenbedingungen ist die Einstellung des Managements. Hier muss die Bedeutung des Beschaffungsmanagements herausgestellt werden. Dies kann sich z. B. daran zeigen, dass das systematische Innovationsmanagement gefördert wird und ein regelmäßiges Reporting eingerichtet wird.

Eine Zunahme von Verantwortung in der Wertschöpfung ist für das Beschaffungsmanagement mit hohen Risiken verbunden und erfordert nicht nur hohe Management Aufmerksamkeit, sondern bindet auch mehr Ressourcen. Bei unprofessionellem Einsatz der Ressourcen werden diese verschwendet und stehen für andere Projekte nicht mehr zur Verfügung. Das Unternehmensgleichgewicht 52 zu halten und den Erfolg langfristig zu sichern ist somit auch Aufgabe der Beschaffung. Die Zuweisung der Ressourcen allein ist aber keine Erfolgsgarantie. Nur durch eine systematische und prozessorientierte Vorgehensweise können die Risiken eingegrenzt und die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöht werden. Dies geschieht durch Integration aller Erfolgsfaktoren, genau definierte Prozesse und Abläufe mit festgelegten Meilensteinen und Erfolgskennziffern. 53 Definierte Schnittstellen und Verantwortungsbereiche sowie ein systematisches Controlling unterstützen diese Vorgehensweise.

Um die Zielwirkung aller Einzelschritte sicherzustellen, erfolgt die konsequente Orientierung auch des integrierten Beschaffungsmanagements am Prozessmanagement. 54 Den verschiedenen beteiligten Personen und Organisationseinheiten gilt dabei das besondere Augenmerk. Denn es ist möglich, dass diese unter Umständen verschiedene Blickrichtungen haben und deshalb verschiedene Zielsetzungen verfolgen. Diese müssen aufeinander abgestimmt und synchronisiert gebracht werden. Nur wenn der Prozess von der strategischen Ausrichtung beginnend bis hin zum Start of Production als eine kompakte Einheit betrachtet wird, können die erforderliche Abstimmung und das zielorientierte Management übergreifend erfolgen. Hierzu müssen insbesondere die Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen in eine prozessorientierte Ablauforganisation überführt und koordiniert werden.

Das übergreifende Prozessmanagement gewinnt an Bedeutung, wenn man davon ausgeht, dass ca. 70 Prozent der Ursachen für nicht erreichte Qualitätsstandards nicht der Produktion zuzuordnen sind. Lag in der Vergangenheit der Schwerpunkt der Bemühungen um Produktivitätssteigerungen und Rationalisierungserfolge in der Produktion, so bedeutet diese Erkenntnis, dass die Geschäftsprozesse 55 ganzheitlich überwacht und gesteuert werden müssen. Bezieht man in diese Überlegungen weiter mit ein, dass immer mehr Wertschöpfung in die Zulieferpyramide 56 ausgelagert wird, dann gewinnt auch das unternehmensübergreifende Prozessmanagement speziell für die Beschaffung an Bedeutung.

Getrieben durch den ständig steigenden Wettbewerb und die Verkürzung der Produktlebenszyklen erfolgt eine immer stärkere Verflechtung in der Zulieferkette. Damit folgt notwendigerweise auch eine stärkere Integration der Prozesse, denn dadurch wird der Erfolg der eigenen Produkte immer stärker abhängig von der Qualität der zugelieferten Produkte. Es lässt sich konstatieren, dass Prozessqualität dadurch beurteilbar wird und man kann dies mithilfe von strukturierten und disziplinierten Grundsätzen des Qualitätsmanagements verbessern.