Daniela Eisele-Wijnbergen - Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

• Mit Abstand danach kommt die oben bereits angesprochene Funktion der Personalgewinnung über diesen Weg.

• Kaum mehr zählt dagegen das früher häufiger anzutreffende Kostenargument. Nicht nur verdient das Zeitarbeitsunternehmen mit. Mittlerweile ist auch Equal Pay, d. h. die vom Grundsatz her äquivalente Bezahlung zu festangestellten Mitarbeitern, keine leere Worthülse mehr.

Wird keine Übernahme angestrebt, dann ist insbesondere auf die Arbeitnehmerüberlassungserlaubnis und die Höchstdauer der Überlassung zu achten. In beiden Fällen, also bei fehlender Erlaubnis bzw. bei Überschreiten der 18-Monatsfrist (ohne dass ein Tarifvertrag in der Einsatzbranche diese Möglichkeit vorsieht), wird das Arbeitsverhältnis zwischen Verleiher und Leiharbeitnehmer unwirksam und es entsteht ein Arbeitsvertrag zwischen Entleiher und Leiharbeitnehmer. In diesen Fällen kann nur noch der Leiharbeitnehmer erklären, dass er an dem Arbeitsvertrag mit dem Verleiher festhält. Dieses Wahlrecht schützt die Berufsfreiheit des Leiharbeitnehmers, indem er selbst entscheiden kann, bei welchem Arbeitgeber er bleiben will. Aber schon vor der Beschränkung der Überlassungshöchstdauer auf 18 Monate im Jahr 2017 dauerten nur rund 15 % aller Einsätze länger als ein Jahr. Fast ein Drittel der Überlassungen dauern weniger als drei Monate und jeweils ca. ein Drittel bis maximal sechs Monate bzw. ein Jahr.

Zahlen zum sogenannten Klebeeffekt, dass also ein Zeitarbeitnehmer vom Entleihbetrieb in eine Festanstellung übernommen wird, gibt es kaum verlässliche. Es wird je nach Quelle wohl weniger als ein Viertel aller Fälle übernommen. Es darf dabei nicht vergessen werden, dass fast 75 % der Beschäftigten aus der Arbeitslosigkeit in die Zeitarbeit kommen, so Erhebungen des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (vgl. Hüther, 2012, S. 21 ff.).

Die Motivation der Zeitarbeiter scheint daher recht klar dahingehend, dass Zeitarbeit eine zweitrangige Alternative ist, wenn der Einstieg in den ersten Arbeitsmarkt (also eine Festanstellung direkt bei einem Unternehmen) nicht gelingt. Daneben gibt es vielfältige weitere Gründe wie die Möglichkeit, verschiedenste Unternehmen und auch Stellenprofile kennenzulernen, keine feste Bindung an eine Organisation einzugehen und dennoch eine gewisse Absicherung im Arbeitsverhältnis zu haben, das mit dem Überlassungsbetrieb eingegangen wird.

Die mangelnde Verfügbarkeit von Arbeitskräften ist besonders häufig beim Einsatz von Experten und Führungskräften eine Begründung. Bei hochqualifizierten Stellen wird von Interimsmanagement gesprochen. Vom Konstrukt ähnelt das Modell auf den ersten Blick dem der Zeitarbeit. In der Regel wird aber zwischen der Dienstleistungsagentur (Verleiher) und dem Interimsmanager (Zeitarbeiter) kein Arbeitsvertrag geschlossen, sondern ein Dienstvertrag (vgl. Dahl, 2017, S. 282). Diese Form, Aufgaben zu bewältigen, geht daher nahtlos in die Beschäftigung von Selbstständigen (Freelancern) oder die Vereinbarung von Dienst- und Werkverträgen mit Dienstleistern und Zulieferern über. Da kein Arbeitsverhältnis begründet wird (vgl. Arnold, 2012, S. 39), werden diese Formen der Zusammenarbeit im Weiteren nicht näher betrachtet.

Kritisch ist in allen Fällen, dass die Mitarbeiter nicht zur Kernbelegschaft zählen. Daraus muss nicht folgen, dass Aufgaben schlechter erfüllt werden, manchmal ist eher das Gegenteil der Fall. Dennoch ist die gegenseitige Loyalität meist geringer, was sich bspw. auf Entwicklungsinvestitionen und die Unternehmenskultur auswirkt.

Abb. 3.3: Das Dreieck der Zeitarbeit (angelehnt an Redmann, 2017, S. 100)

Der wichtigste Faktor in der Beurteilung der verschiedenen Rekrutierungswege ist deren Wirksamkeit, die Effektivität. Dies wird sinnvollerweise nicht nur über die Anzahl der Bewerbungen abgebildet, sondern über den Anteil der passenden Bewerbungen an allen Bewerbungen. Ist dieser Koeffizient eins, reicht rein rechnerisch eine einzige Bewerbung aus, um die Stelle erfolgreich zu besetzen.

Darüber hinaus sollten Diversity-Aspekte mit in die Betrachtung einbezogen werden. Damit ist gemeint, inwieweit unterschiedliche Talente angesprochen werden, sei es mit Blick auf Geschlecht, Ethnie, Alter oder Persönlichkeit. Dadurch wird der Talentpool erheblich vergrößert und divergierende Sichtweisen bzw. Vorgehensweisen können zum Erfolg des Unternehmens beitragen (vgl. Al-Omary, 2016, S. 12).

Auf der anderen Seite stehen Kosten und Aufwand (vgl. Kulik, 2004, S. 29 f.). In diesem Zusammenhang wird zudem oft die Besetzungsdauer als wesentlich genannt. Da diese allerdings auf sehr unterschiedliche Art und Weise gemessen wird (Zeit der Suche, Zeit der Auswahl bis hin zur Vertragsunterschrift oder dem eigentlichen Eintritt) und durch diverse, nicht beeinflussbare Faktoren determiniert ist (z. B. Kündigungsfrist beim vorherigen Arbeitgeber), wird diese nicht weiter berücksichtigt.

Im Folgenden soll eine grobe Bewertung der vorgenannten Wege im Hinblick auf die Besetzung einer Vakanz auf Teamleiterebene dargestellt werden. Zu beachten ist, dass eine solche Beurteilung je nach Stelle variiert, also für Auszubildende, Absolventen sowie Fach- und Führungskräfte in verschiedenen Fachbereichen unterschiedlich ausfällt. Dass die Stellenanzeige in jedem Fall auf der eigenen Karrierepage zu finden ist, wird als Grundvoraussetzung gesehen und daher in der Bewertung nicht berücksichtigt.

• Wird die Stelle einmalig in einer lokalen oder (über-)regionalen Tageszeitung ausgeschrieben, ist die Reichweite auf die Leserschaft der Zeitung begrenzt. Sowohl Effektivität als auch Diversity sind damit als gering anzunehmen. Dafür kostet eine Anzeige in Abhängigkeit von deren Größe sowie Auflagenstärke der Zeitung mehrere tausend Euro, ist also eher teuer. Der Aufwand ist höher als bei Online-Ausschreibungen, aber geringer als ein eigenes Sourcing. Anzeigen in einer Fachzeitschrift dagegen versprechen infolge des zwar kleineren, dafür aber passgenau gewählten Leserkreises eine etwas höhere Effektivität mit geringeren Kosten. Printanzeigen werden mittlerweile in fast allen Fällen parallel auf der korrespondierenden Online-Plattform geschaltet.

• Ein Posting in Online-Jobbörsen bringt hier durch gezielte Suchfunktionen und längere Schaltung meist mehr Rücklauf. Die Kosten können sehr unterschiedlich ausfallen. Die bekannten Stellenmärkte verlangen mittlerweile 1000 Euro für einen Zeitraum von vier Wochen. Schließen Unternehmen mit konstantem Personalbedarf Rahmenverträge, können einzelne Anzeigen deutlich günstiger ausfallen.

• Wenn das Unternehmen selbst in Datenbanken sucht (Active Sourcing), benötigt es Ressourcen dafür, der Aufwand ist erheblich. Die Kosten selbst dagegen sind in der Regel überschaubar, die Effektivität meist hoch. Auf Diversity muss spezifisch geachtet werden.

• Auch Empfehlungen (Referrals) führen in vielen Fällen zum Erfolg, solange es sich um Positionen handelt, die im Unternehmen in ähnlicher Form bereits – vielfach – besetzt sind. Dadurch, dass Mitarbeiter auf ihre Netzwerke zurückgreifen, ist die Diversity meist eingeschränkt, ebenso halten sich jedoch Aufwand und Kosten im Rahmen.

• Die Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit ist für Positionen mit Leitungsfunktion meist wenig ergiebig. Dafür sind Kosten und Aufwand gering. Genau andersherum stehen die Vorzeichen bei der Zusammenarbeit mit Personalberatungen. Mit entsprechender Investition können Stellen meist erfolgreich besetzt werden. Bei Spezialistenpositionen ist die Zusammenarbeit mit spezialisierten Nischenanbietern regelmäßig erfolgversprechend. Die externen Partner sind mit Blick auf angestrebte Diversity-Ziele entsprechend zu beauftragen.