Daniela Eisele-Wijnbergen - Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

• Die Kommunikation erfolgt bei Instagram über das Profil, eingestellte Postings und Storys, die als Highlights gekennzeichnet auch dauerhaft zugänglich gemacht werden können.

• Wesentlich erhöht sich die Frequenz der Kommunikation.

• Die Darstellung mittels (Bewegt-)Bild nimmt einen immer größeren Raum ein.

• Die Länge von Beiträgen ist, der geringen Aufmerksamkeitsspanne angepasst, kurz.

• Augmented Reality (AR)-Filter ermöglichen es, ein reales Bild mit virtuellen Effekten zu ergänzen, so dass der Betrachter direkt interagieren kann und so zum Benutzer wird.

• Außerdem ist hier die mobile Nutzung der Standard.

• Weitere Aspekte, wie bei Instagram bspw. die Kategorisierung mithilfe von Hashtags, kommen hinzu.

Eine professionelle Nutzung erfordert Know-how und entsprechende Ressourcen. Ebenfalls wie bei der Karrierepage macht es auch hier Sinn, die eigenen Mitarbeiter aktiv einzubinden. Der Einsatz von externen Influencern ist eine weitere Möglichkeit der Zusammenarbeit, die in Abhängigkeit von der Zielgruppe erfolgversprechend sein kann.

Die Radio-, Fernseh- und Podcast-Moderatorin sowie Autorin Ariana Barborie gab im Rahmen eines Praktikums einen Tag lang Einblicke in den Alltag eines Polizeibeamten. Dies mittels Instagram-Story. Das ist nicht sehr speziell, aber fiel in Folge der guten Passung besonders ins Auge: Ariana ist Fan der Polizei und betont dies regelmäßig in ihrem Podcast, aber auch auf ihren eigenen Social Media-Profilen. Sie bringt echtes Interesse an dem Berufsbild mit und das machte ihren Auftritt besonders authentisch. Sie kann unbedarft Fragen stellen und auf ihre bekannte Art und Weise Wortwitze machen (vgl. Marquardt & Kaspers, 2020, S. 315 ff.).

Ein persönliches Kennenlernen bietet beiden Seiten einen noch besseren Eindruck vom Gegenüber. Gemäß der Medienreichhaltigkeitstheorie ist insbesondere bei vielschichtigen und komplexen Themen die persönliche Kommunikation hilfreich Unsicherheiten zu verringern. Durch nonverbale Kommunikation, angefangen bei der gewählten Distanz, über Gestik und Mimik bis hin zum Geruch, werden mehr Sinneskanäle angesprochen (vgl. Basch, & Melchers, 2020, S. 71 ff.).

Je nach Zielgruppe bieten sich Messeauftritte an, darunter Berufsbildungs-, Hochschul-, Job- und Fachmessen. Noch gezielter lernen sich Unternehmen und Kandidaten bei Job-Speeddatings kennen. Ein Bewerber hat hier die Möglichkeit, in kurzen Sequenzen Gespräche mit Vertretern verschiedener Unternehmen zu führen und anders herum. Beide Seiten können so unkompliziert ein prinzipielles Interesse im persönlichen Gespräch überprüfen (vgl. Kappmeyer, 2016).

Diese Ansätze versuchte man auch in die virtuelle Welt zu übertragen. Bereits um die Jahrtausendwende gab es mit der Jobfair24 eine virtuelle Hochschulmesse, die sich jedoch nicht durchsetzen konnte. Auch Arbeitgeberauftritten in der virtuellen Welt »Second Life« war nur begrenzter Erfolg und Lebensdauer vergönnt. Neue Anbieter, wie Jobunication VR oder die Plattform ubivent, waren rund 20 Jahre später noch immer selten in Nutzung (vgl. Geisser, 2016, S. 81 ff.). Dies hat sich während der Corona-Pandemie geändert. Traditionelle Messeanbieter und ihre Kunden steigen (gezwungenermaßen) vermehrt auf virtuelle Angebote um. So ist zu erwarten, dass sich virtuelle Messen langfristig neben Karrieremessen vor Ort etablieren.

Um das persönliche Kennenlernen zu intensivieren, kann die Zusammenarbeit mit Schulen und Hochschulen vielfältig gestaltet werden. Neben Vorträgen an (ausgewählten) Schulen oder Hochschulen können Betriebsbesichtigungen und Workshops für Schüler und Studierende angeboten werden. Zudem können Ferienjobs, Werkstudententätigkeiten, (Berufsorientierungs-)Praktika und Einstiegsstellen offeriert werden. Besonders attraktiv ist mit Blick auf Studierende bzw. Doktoranden die Begleitung von Abschlussarbeiten oder Promotionen sowie das Angebot von Aufenthalten in ausländischen Niederlassungen des Unternehmens.

Als Teil des Hochschulmarketings, in dem es generell um die Ansprache von Studierenden und Absolventen geht, wird dieser direkte Kontakt über die Hochschule auch Campus Recruiting genannt. Hierunter sind Aktivitäten zusammengefasst wie die Zusammenarbeit mit Career Centern, Mitarbeit in Gremien oder Förderkreisen, Förderung von studentischen Organisationen und studentische Botschafter bzw. Ambassadors. Darüber hinaus sind Stipendien, Spenden und Sponsoring, Vorträge von Unternehmensvertretern an der Hochschule sowie Forschungsaufträge an Professoren, Verbundprojekte in Forschung und Weiterbildung, bis hin zu Sponsoring und Benennung von Hörsälen möglich. Vorteilhaft ist, dass Studierende früh angesprochen und über einen längeren Zeitraum begleitet werden. Hierdurch können sich beide Parteien kennenlernen, bevor ein Einstieg erfolgt (vgl. Holtbrügge, 2018, S. 120). Um begrenzte Ressourcen gezielt einzusetzen, macht es Sinn, sich auf wenige Hochschulen zu konzentrieren. Diese Schlüssel- oder Zielhochschulen und Universitäten, auch Key-Schools oder Key-Universities genannt, werden anhand vorher festzulegender Dimensionen gewählt. Hierzu gehören die geforderte(n) Fachrichtung(en) sowie ggf. Anzahl der Absolventen, meist räumliche Nähe, bereits bestehende Kontakte sowie ggf. besondere Merkmale, wie Auslandsaktivitäten oder Renommee anhand von Rankings. Eingebunden werden sollte dies in ein Zielhochschulkonzept.

Aufgrund regelmäßiger Erfolgskontrollen sollten nicht nur die Maßnahmenkataloge ständig angepasst werden, auch eine regelmäßige Überprüfung der Zusammensetzung der Key-Schools selbst empfiehlt sich. Erfolgskontrollen können sich dabei zum einen auf ergebnisorientierte Ziele zu beziehen: »Wie viele Einstellungen resultieren aus dem (Hoch-)Schulkontakt bzw. den Kontakten?« Daneben sollten Erhebungen zum Bekanntheits- und Beliebtheitsgrad des Unternehmens an der bzw. den Hochschulen erfolgen sowie direkte Rückmeldungen zu einzelnen Aktionen, wie Workshopveranstaltungen oder Bewerbertage, eingeholt werden.

Grundsätzlich wird zwischen interner und externer Personalgewinnung unterschieden (vgl. Holtbrügge, 2018, S. 115). Während bei erster auf bereits vorhandene Personalressourcen im Unternehmen zurückgegriffen wird, ist mit zweiter die Rekrutierung am externen Arbeitsmarkt gemeint. In diesem Fall ist der Talentpool größer. Damit verbunden sind jedoch auch Kosten sowie Schwierigkeiten, die richtigen Kandidaten zu finden. Da sich Kandidaten und Unternehmen außerdem nicht kennen, ist das Risiko einer Fehlbesetzung höher.

Insbesondere wenn Veränderungen anstehen, sind Externe oft die bessere Wahl, da sie neue Ideen und neues Wissen in die Organisation bringen und ihre Denk- und Handlungsweisen noch nicht von dieser geprägt sind. Wenn jedoch (zu) viele der qualifizierten und hierarchisch höherrangigen Stellen mit Externen besetzt werden, kann sich dies auf Motivation und Commitment intern Ambitionierter negativ auswirken (vgl. Back & Eisele, 2015, S. 28 f.). Eine nachhaltige Besetzungsstrategie beinhaltet eine Mischung, von in der Regel etwa 70 Prozent internen Besetzungen zu 30 Prozent externen Besetzungen. Einstiegspositionen, wie Ausbildungsplätze oder Traineestellen, werden meist von außen besetzt.

Sowohl bei der internen als auch externen Stellenbesetzungen sind Stellenanzeigen ein wichtiges Instrument. Der US-Versandhändler Zappos erklärte diese zwar Mitte 2014 für überflüssig. Sie sind aber nach wie vor zentral und waren nur kurze Zeit später auch bei Zappos wieder zurück (vgl. Fedossov, 2016). Die Stellenanzeige ist in der Form einmal der Stelle und zum anderen dem Medium anzupassen, das betrifft die optische Gestaltung sowie die technische Umsetzung im Responsive Design. Die wesentlichen inhaltlichen Aspekte bleiben aber ähnlich.