Daniela Eisele-Wijnbergen - Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

Wichtig ist, dass in allen Schritten transaktionale und instrumentelle Aspekte ebenso wie symbolische und relationale Aspekte aufgegriffen werden (vgl. Lievens & Highhouse, 2003, S. 75 ff. und Lohaus & Rietz, 2015, S. 80).

• Als instrumentelle Faktoren werden objektive, konkrete und faktische Attribute bezeichnet, die eine Stelle oder Organisation aufweist. Darunter fallen bspw. besonders gute Zusatzleistungen, die ein Unternehmen bietet. Sie sind transaktional und bieten konkreten Nutzen.

• Symbolische Merkmale sind dagegen interpretationsbedürftig und erlauben es, die eigene Selbstwahrnehmung und -darstellung zu verbessern. Dazu gehört etwa die nach außen getragene Kultur eines Unternehmens. Sie richten sich auf Beziehungen (relational) und berühren emotional.

Auch intern kann durch die Markenbildung der Grad der Verbundenheit der Mitarbeiter sowie deren Motivation wesentlich beeinflusst werden. Es empfiehlt sich daher die aktive Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften, insbesondere bei den Schritten der Stärken- und Schwächenanalyse sowie der Definition der Werttreiber der Arbeitgebermarke (vgl. Schahinian, 2019, S. 6 ff.). Im Folgenden werden die Schritte des Employer Brandings erläutert.

Für die definierte Zielgruppe ist das ideale Arbeitgeberimage zu erheben. Zumindest muss ein grobes Bild des Employer of Choice, also des Wunscharbeitgebers, in der Zielgruppe entstehen. Wie im vorangegangenen Kapitel ausgeführt, kann dies insbesondere mit Blick auf große Zielgruppen, z. B. Hochschulabsolventen bestimmter Fachrichtungen, über Sekundärdaten ermittelt werden. Die in Tabelle 3.2 genannten Anbieter Trendence und Universum sind zwei bekannte Dienstleister, die neben Arbeitgeberrankings (Absolventenbarometer und Universum Survey) Anforderungen an und Einschätzungen von Arbeitgebern anhand ausgewählter Merkmale erheben.

Tab. 3.2: Längsschnittuntersuchungen zum Employer of Choice

Name (Quelle)FokusMethodikZentrale Inhalte/Ergebnisse

Ähnliche Befragungen gibt es viele, von wissenschaftlichen und öffentlichen Institutionen wie von spezialisierten Dienstleistern und Beratungshäusern. Wenige davon werden seit langem so regelmäßig durchgeführt wie die oben genannten. Hier werden Wunschvorstellungen und Eindrücke von außen abgefragt, die sich Schüler, Studierende und Graduierte generell sowie ggf. unternehmensspezifisch (auf Basis detaillierter Einblicke ins Unternehmen oder auf Basis einzelner Presseberichte oder Hörensagen) gebildet haben. Liegen keine verwertbaren Daten der Zielgruppe bzw. für das eigene Unternehmen vor, sind ergänzend eigene Befragungen durchzuführen. Als weniger erfolgreich hat sich der Versuch der Einschätzung der Zielgruppenwünsche durch Unternehmensvertreter erwiesen. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass Verantwortliche im Unternehmen »harte« Kriterien wie Geld oder Reputation gegenüber »weichen« Faktoren wie Betriebsklima und Kultur überschätzen (vgl. Moser & Zempel, 2004, S. 389 ff.).

Eine Befragung von Stipendiaten verschiedener Fachrichtungen, auch via e-fellows.net, von Böttger (2012, S. 298) ergab folgende (sehr) wichtige Aspekte: Gutes Arbeitsklima, herausfordernde Aufgaben, Mitarbeiterförderung, gute Aufstiegsmöglichkeiten und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance (WLB), Vertrauenswürdigkeit und Passung von Kulturen und Werten, Internationalität, Arbeitsplatzsicherheit und Innovationen, Vergütung, Spielräume sowie attraktiver Standort und attraktive Branche. Diese Gesamtschau liefert ein grobes Bild. Durch weitere Analysen konnten hier vier Gruppen gebildet werden. Diese Differenzierung in Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen ist dann auch das besondere der Studie. Jeweils rund ein Viertel der Befragten zeigte sich

• anspruchsvoll: Fast alle Kriterien wurden als (sehr) wichtig bewertet,

• genügsam: Außer dem Arbeitsklima wurden viele Kriterien als wenig bis gar nicht wichtig eingeschätzt,

• ausgeglichen: Hier wurden insbesondere das Arbeitsklima, Werte und Weiterbildung hoch bewertet, einige andere Punkte wie Image oder Zusatzleistungen dagegen als unwichtig,

• karriereorientiert: Aufstiegsmöglichkeiten und Zukunftsfähigkeit wurden besonders betont, während WLB als (eher) unwichtig eingestuft wurde.

Dies macht deutlich, dass eine möglichst präzise Bestimmung der Zielgruppe die Basis für ein gutes Employer Branding ist. Analog zum Marketing verbreitet sich im Employer Branding die Persona-Methode zur Beschreibung der Zielgruppe. Dabei handelt es sich um idealtypische Profile von potenziellen Kandidaten (vgl. Poser & Bennett, 2016, S. 161). Die Profile enthalten fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen. Idealerweise werden sie zudem mit Namen, Gesicht und Gestalt, prototypischem Werdegang und Angaben zum Privatleben versehen. Zentrale Ziele, Werte, Interessen und Ansichten der Persona sollten ebenso Eingang finden wie typische Verhaltensweisen. Diese personalisierten Profile bieten Orientierung zur Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen des Employer Brandings sowie zur Rekrutierung und Bindung von (neuen) Mitarbeitenden. Zunehmende Diversität und Individualität sind bei diesem stereotypisierenden Vorgehen nicht aus dem Blick zu verlieren.

Eine Persona, die wichtig für den Rekrutierungserfolg bei Hilti ist, ist der Account Manager. Hilti bietet Produkte, Systeme und Serviceleistungen an, die der Baubranche innovative Lösungen bieten. Rund zwei Drittel der weltweit 23.000 Mitarbeiter sind im Vertrieb und im technischen Service tätig.

Der typische Account Manager, namentlich Christian Lang, ist männlich, zwischen 35-55 Jahre alt und hat den Techniker oft auf dem zweiten Bildungsweg erlangt. Christian ist dynamisch und kontaktfreudig, stellt sich gerne Herausforderungen und sucht die Anerkennung anderer. Er fühlt sich am wohlsten, wenn er sich der uneingeschränkten Unterstützung seines Teams sicher sein kann. Charakteristisch für Christian ist es, zielorientiert zu arbeiten und dabei den nötigen Rückhalt durch den Vorgesetzten zu bekommen.

Rekrutierung und Bindung von Account Managern werden leichter, wenn das Unternehmen den Erwartungen entgegenkommt, dies nach außen kommuniziert und nach innen lebt (vgl. Poser & Bennett, 2016, S. 161).

Das Sollimage aus Sicht der Zielgruppe, das mithilfe von Personas verdeutlicht werden kann, wird dem Istzustand im Unternehmen gegenübergestellt. Zur Analyse des Istzustands eignet sich der Einsatz einer Stärken-/Schwächenanalyse im Hinblick auf das Unternehmen. Nicht nur, aber vorrangig an diesem Punkt ist die Einbindung von derzeitigen Mitarbeitern und Führungskräften aus der Linie wichtig, um ein möglichst valides Bild zu generieren (vgl. Buschmann et al., 2015, S. 208).

Weniger objektiv greifbare Facetten (Werte) können bspw. durch ein »semantisches Differenzial« erhoben werden. Nachfolgende Tabelle 3.3 zeigt einen solchen Befragungsbogen exemplarisch. Befragt werden Beschäftigte, ausgewählte Mitarbeitergruppen oder einzelne Mitarbeiter und Führungskräfte bezüglich ihrer Einschätzung.

Tab. 3.3: Semantisches Differential zur Ermittlung eines Werteprofils

Ausprägung