Daniela Eisele-Wijnbergen - Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

Personalbedarf lässt sich auf Basis einer gut etablierten Arbeitgebermarke am besten decken, zumal eine solche auch auf die Bindung der Belegschaft wirkt. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist es dennoch selten, dass Unternehmen auf Stellenanzeigen zahlreiche Bewerbungen erhalten. Daher werden neben traditionellen Wegen zunehmend aktive Möglichkeiten der Rekrutierung genutzt und im vorliegenden Kapitel vorgestellt. Relativ unabhängig davon, welcher Kanal gewählt wird, ist eine Stellenanzeige bzw. Stellenausschreibung zu erstellen, deren Komponenten besprochen werden.

Aufgaben und Zuschnitt einer Stelle stehen im Zentrum des Arbeitsengagements (vgl. Yalabik et al., 2017, S. 248 ff.) und sind auch bei der Wahl des Arbeitsplatzes mit ausschlaggebend (vgl. Biemann & Weckmüller, 2016, S. 54 ff.). Dabei hat sich die Beachtung der Aspekte des Job Characteristics Models (JCM) nach Hackman und Oldham (1980) zur optimalen Gestaltung bewährt: Neben der Anforderungsvielfalt der Aufgabe gehören dazu die Aufgabengeschlossenheit, die Bedeutsamkeit der Aufgabe, Freiheitsgrade bei der Zielsetzung und Aufgabengestaltung sowie Feedback zu den Ergebnissen der Tätigkeit. Die in Tabelle 3.1 aufgeführten Fragen und Beispiele veranschaulichen die genannten Aspekte.

Tab. 3.1: Veranschaulichung der Aspekte des JCM anhand von Fragen und Beispielen

AspekteFrageBeispiele

Die im Modell definierten Aufgabenmerkmale wirken über psychologische Erlebenszustände: Die Tätigkeit wird als bedeutsam erlebt, die Mitarbeiter kennen die Resultate ihrer Arbeit und fühlen sich für die Ergebnisse (mit-)verantwortlich. Wirkungen auf die intrinsische Motivation, die Qualität der Arbeitsleistung, die Arbeitszufriedenheit sowie auf Fehlzeiten und Fluktuation konnten in verschiedenen Studien nachgewiesen werden (vgl. Humphrey et al., 2007, S. 1332 ff.). Zur Einschätzung der einzelnen Aspekte kann vom Stelleninhaber der Job Diagnostics Survey (JDS, verfügbar unter https://teammetrics.theliberators.com/Participate/46SNdTjCT9Y6hR4KuUkArvRm6) eingesetzt werden. Die Job Rating Scale (JRS) wird analog von Dritten ausgefüllt, um eine Stelle einzuschätzen.

Wenn eine Aufgabe die obigen Aspekte nur bedingt erfüllt, kann die Steigerung der Attraktivität hier ansetzen. Bezogen auf die Anforderungsvielfalt kann Job Enlargement Verwendung finden. Damit ist eine horizontale Aufgabenerweiterung gemeint, d. h., es werden gleichartige weitere Aufgaben dazugenommen, um Monotonie vorzubeugen. Am Beispiel erläutert bedeutet dies, dass ein auf Sachversicherungen spezialisierter Versicherungsvertreter zusätzlich Lebensversicherungen vertreibt. Mit Job Rotation erhalten mehrere Arbeitnehmer die Möglichkeit, systematisch die Arbeitsplätze zu tauschen. Das kann neben Monotonie einseitiger Belastung vorbeugen. Diese Aspekte und mehr Autonomie können mit Job Enrichment erreicht werden. Hier kommen dispositive Aufgaben mit Entscheidungsspielraum und Verantwortung dazu. Dabei muss immer im Auge behalten werden, dass der Mitarbeiter sowohl grundsätzliches Interesse als auch entsprechende Kompetenzen für eine derartige Aufwertung mitbringt. Andernfalls ist mit Anlernzeiten und Weiterbildung zu planen. Bedeutsamkeit der Aufgabe und Feedback können auch kommunikativ vermittelt werden.

Aufgaben können also verschieden gebündelt, Entscheidungsspielräume ausgestaltet oder weniger attraktive Aspekte durch andere Angebote ein Stück weit kompensiert werden. Werden den Stelleninhabern (in einem gewissen Rahmen) solche Anpassungsmöglichkeiten geboten, spricht man von Job Crafting. Statt top-down, wie beim Job Design, bedient dieser Ansatz bottom-up in einer VUCA-Welt Entwicklungen wie Demokratisierung und Individualisierung (vgl. Pentz et al., 2019, S. 375 ff.). Stellen können auf eigene Initiative der Mitarbeitenden besser an ihre individuellen Kompetenzen und Präferenzen angepasst werden (vgl. Lichtenthaler & Fischbach, 2016, S. 173 ff.).

Dennoch werden die meisten Positionen auch weniger attraktive Aufgaben umfassen. Es geht dann nicht darum, diese zu verstecken und zu verschweigen, sondern Bewerbern ein realistisches Tätigkeitsbild zu vermitteln. Eine solche Realistic Job Preview (RJP) zeigt empirisch keine negativen Auswirkungen im Sinne von zurückgehenden Bewerberzahlen, sondern einen (leicht) positiven Effekt auf die Fluktuation, d. h. weniger arbeitnehmerseitige Kündigungen (vgl. Phillips, 1998).

Eine hohe Anziehungskraft einer Organisation für geeignete Kandidaten ist Ergebnis eines gelungenen Employer Brandings (vgl. Schneider et al., 1995). Der Aufbau einer Arbeitgebermarke ist ein aktiv gesteuerter Prozess. Er grenzt sich damit vom reinen Arbeitgeberimage ab, das die Meinung und Vorstellung widerspiegelt, die sich Menschen am Arbeitsmarkt von einem Unternehmen als Arbeitgeber gebildet haben – auch ohne aktives Gestalten des Unternehmens. Treibend in dem Prozess ist die Suche nach Passung zwischen individuellen Werten, Kompetenzen und Interessen sowie Organisationskultur, Anforderungen und Angeboten (vgl. Marcus, 2011, S. 33). Dieser Personen-Organisations-Fit (PO-Fit) hat zwei Facetten:

• Suplementärer Fit, d. h., es werden hier mehr Mitarbeiter »vom gleichen Schlag« gesucht und eingestellt. Dies führt zu zunehmender Homogenität und sollte daher bewusst um den komplementären Fit ergänzt werden.

• Komplementärer Fit, hier werden Menschen gesucht, die ergänzende oder ganz neue Werte und Kompetenzen und damit einhergehend meist andere Bedürfnisse mitbringen (vgl. Marcus, 2011, S. 34 ff.). Insbesondere in Zeiten des Wandels kann dies eine Notwendigkeit werden.

Wichtig ist in beiden Fällen, dass die Organisation eine Vorstellung entwickelt, wer genau angesprochen und begeistert werden soll. Wenn auch empirische Befunde differenzierte Ergebnisse liefern, kann generell festgehalten werden, dass ein geringer PO-Fit negativ wirkt (vgl. Kristof-Brown et al., 2005).

Zu Beginn eines Employer Branding Prozesses muss eine Zielgruppenanalyse stehen. Dabei sollten strategisch wichtige Kernzielgruppen fokussiert werden. Diese ergeben sich aus einer hohen Anzahl an zu besetzenden Stellen, strategischer Relevanz der Position(-en) und (bevorstehender) Knappheit geeigneter Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt. So sind bei Lufthansa nicht Piloten die Hauptzielgruppe, sondern Servicekräfte, bei Metallunternehmen oft nicht Produktionsmitarbeiter, sondern Techniker und Ingenieure oder im Handel nicht Verkaufspersonal, sondern Filialleitungen (vgl. Trost, 2012, S. 27). Neben der Berufsgruppe ist festzuhalten, ob Berufseinsteiger von der (Hoch-)Schule oder (Young) Professionals angesprochen werden.

Auf Basis von Kompetenzmodellen können sich weitere Aspekte ergeben, die einbezogen werden sollten. Werden etwa internationale Mobilität und interkulturelle Sensibilität als wichtig eingestuft, macht es Sinn, international erfahrene Kandidaten anzusprechen und im Hochschulmarketing mit international gut vernetzten Hochschulen zusammenzuarbeiten. Dabei darf der Pool potenzieller Talente nicht zu stark eingegrenzt werden. So könnten bspw. Quereinsteiger geeignet sein, Personen aus dem Ausland oder Personen mit spezifischen Bedingungen, wie Rückkehrer aus der Elternzeit.

Abb. 3.1: Prozess des Employer Branding

Ist die Zielgruppe sinnvoll abgegrenzt, folgt die Analyse der Situation und die Gegenüberstellung zu den Merkmalen eines Wunscharbeitgebers (Employer of Choice) der Zielgruppe. Daraus lassen sich Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und eine Employer Value Proposition (EVP), also ein oder mehrere Alleinstellungsmerkmal(e) als Arbeitgeber ableiten. Die EVP bildet die Grundlage für eine konsistente und ansprechende Kommunikation zur Etablierung einer Marke. Sie entspricht der Unique Selling Proposition (USP) im Produktmarketing. Ein offener Umgang mit Schwächen, sofern sie nicht beseitigt werden können, ist essenziell. Ist- und Soll-Abgleich, EVP-Bildung und die Kommunikation der Arbeitgebermarke im Rahmen des Personalmarketings werden nachfolgend aufgegriffen.