Daniela Eisele-Wijnbergen - Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

Ausgehend vom Arbeitsanfall ist der Bruttopersonalbedarf zu ermitteln. Dieser bietet eine Antwort auf die Frage, welche personellen Kapazitäten zur Aufgabenerfüllung in Zukunft benötigt werden. Nachfolgend wird ein Überblick zu den Methoden der Bruttopersonalbedarfsplanung gegeben.

Anschließend geht es darum, den Personalbestand zum Planungszeitpunkt abzuschätzen. Der Nettopersonalbedarf wird dann aus der Gegenüberstellung von Bruttopersonalbedarf und zukünftigem Personalbestand abgeleitet (vgl. Ackermann & Loser, 2000, S. 583 f.) wie Abbildung 2.3 verdeutlicht.

Abb. 2.3: Zentrale Schritte und Konsequenzen der Personalplanung

Der Nettopersonalbedarf kann theoretisch null sein, wird jedoch in der Praxis meist eine Über- oder Unterdeckung spiegeln. Im ersten Fall ist der Bruttobedarf geringer als der prognostizierte Personalbestand und es muss Personal freigesetzt werden. Zu Kündigungen und Downsizing finden sich in Kapitel 11 weitere Hinweise. Im zweiten Fall ist der Bruttopersonalbedarf höher als der zukünftige Personalbestand und Personal muss »beschafft« bzw. rekrutiert werden. Personalmarketing, -gewinnung und -auswahl sind die nachfolgenden Kapitel 3 und 4 gewidmet.

Der Bruttopersonalbedarf ist der Bedarf an Personal, der zur Erfüllung der geplanten Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft benötigt wird. Häufig umfasst der Planungszeitraum maximal ein Jahr. Anzuraten ist, ergänzend eine längerfristige Perspektive einzunehmen. Der Bruttopersonalbedarf setzt sich aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf zusammen. Der Reservebedarf resultiert aus Abwesenheiten in Folge verschiedener Gründe. Vorrangig krankheitsbedingte Abwesenheit, aber auch Schöffen- oder Militärdienst sowie familiäre Ereignisse und Notfälle spielen eine Rolle. Je nach Branche wird hier ein Prozentsatz von 20 Prozent angesetzt, sofern er nicht schon im Verfahren selbst berücksichtigt wurde. In Tabelle 2.3 sind Methoden aufgeführt, die bei der Bruttopersonalbedarfsbestimmung zum Einsatz kommen.

Tab. 2.3: Methoden der Bruttopersonalbedarfsbestimmung

MethodeVerfahrenGrundlagenEignung für…

Die Schätzmethode ist einfach und – bei gutem Informationsstand derjenigen, die die Schätzung abgeben – durchaus aussagekräftig. Geschätzt wird in der Regel von Führungskräften, die dieser Aufgabe bei stabilen Bedingungen und transparenten Entwicklungszielen der Organisation gut nachkommen können. Die Schätzung ist daher als Methode der Personalplanung in kleinen Unternehmen und Bereichen, in denen exakte Ausführungszeiten nicht sinnvoll ermittelt werden können (wie in der Forschung und Entwicklung (F&E) oder dem Personalbereich), verbreitet.

Ebenfalls heuristisch und insbesondere im öffentlichen Dienst verwendet ist die Stellenplanmethode. Stellenpläne aus der Vergangenheit werden unter den Prämissen der Unternehmensplanung fortgeschrieben. Eine Untergliederung der Betrachtung der gesamten Organisation erfolgt nach Bereichen sowie eventuell auf Abteilungs- und Gruppen- bzw. Teamebene bis hin zur einzelnen Stelle (vgl. Horsch, J., 2000, S. 25). Das heißt, die Weiterentwicklung des Plans wird für einzelne Bereiche wie Produktion, Vertrieb und Verwaltung (oder für Abteilungen, Teams bis hin zu einzelnen Stellen) vorgenommen.

Wie die Stellenplanmethode baut die Aggregatmethode auf einer bereits vorhandenen Basis auf. Bei der Aggregatmethode sind dies technische Erfordernisse (z. B. Bedienungserfordernisse oder -vorgaben) oder gesetzliche Regelungen und Vorschriften. Die Methode ist somit nur für Betriebe bzw. Betriebsteile interessant, für die derlei Vorgaben relevant sind (vgl. Hentze & Kamel, 2001, S. 231). Dies ist z. B. im Schienenbetrieb oder im Pflegebereich (durch den gesetzlich vorgegebenen Pflegeschlüssel) der Fall.

Bei der Kennzahlenmethode wird der zukünftige Personalbedarf mithilfe von Kennzahlen berechnet. Um mit der Methode gute Ergebnisse zu erzielen, muss zunächst eine stabile Beziehung formuliert werden. Im Handel findet bspw. die Verkaufsfläche pro Verkäufer häufig Verwendung, für die Personalbetreuung kann die Anzahl der betreuten Mitarbeiter pro Personalreferent verwendet werden. Wie im folgenden Beispiel kann andersherum auch der Input (z. B. Anzahl der Mitarbeiter oder der Arbeitsstunden) ins Verhältnis zum Output (z. B. Anzahl an Vorgängen, Stückmenge, Umsatz) gesetzt werden.

Im Vertriebsinnendienst Hausratsversicherungen einer Versicherung ist ermittelt worden, dass vier Mitarbeiter 10.000 Versicherungen bearbeiten können, inklusive einem gewissen Anteil an Neuverträgen. D.h., dass 0,0004 Mitarbeiter pro Versicherungspolice benötigt werden. Hat sich das Unternehmen das Ziel gesetzt, im nächsten Jahr mit der langjährigen Rate auf insgesamt 50.000 Verträge zu wachsen, dann bedeutet das einen (rechnerischen) Bruttopersonalbedarf von 20 Mitarbeitern.

Bei den arbeitswissenschaftlichen Methoden der Personalbemessung gibt es zwei Herangehensweisen. Mittels Zeitmessverfahren, wie der REFA-Methode, werden Ist-Zeiten ermittelt und in Abhängigkeit vom (geschätzten) Leistungsgrad als Sollzeiten bei Normalleistung (auch Vorgabezeiten genannt) fallspezifisch festgeschrieben. Neben der Stückzeit werden Rüst- und Verteilzeiten sowie Erholungszeiten gemessen bzw. geschätzt. Die Stückzeit umfasst die Ausführung eines Arbeitsschrittes, Rüstzeiten erfassen Zeiten der Vorbereitung, bspw. das Lesen eines Auftrags oder das Anlegen der Arbeitskleidung. Verteilzeiten, wie Gespräche mit Vorgesetzten oder Sicherheitsunterweisungen, werden oftmals geschätzt. Der Anteil von Erholungszeiten liegt meist bei ca. 5 Prozent.

Systeme vorbestimmter Zeiten, wie MTM (Method-Time-Measurement), basieren dagegen auf der Idee, dass sich jeder Arbeitsgang in elementare Bewegungen zerlegen lässt: Bei Hand- und Armbewegungen, z. B. das Greifen, Bringen, Fügen, Loslassen, Drücken, Drehen und Trennen nach Gewicht und Größe sowie nach Form spezifischer Gegenstände in einem bestimmten Winkel usw. Für diese elementaren Bewegungen bieten Normzeitwertkarten Sollzeiten bzw. Vorgaben. Ein wesentlicher Vorteil gegenüber der Zeitmessung ist die Planbarkeit bereits bevor ein System umgesetzt ist. So wird dieses Verfahren heute noch zur Austaktung von Montagebändern bei der Massen- und Serienfertigung oder auch im Dienstleistungsbereich, z. B. bei Versicherungen, eingesetzt. Im Sinne von geringerem Aufwand als Vorteil, aber mit Blick auf Individualisierung zugleich als Nachteil, wird der Verzicht von Leistungsgradschätzungen bezeichnet. Meist wird davon ausgegangen, dass die angegebenen Zeiten maximale Leistung erfordern und daher als Untergrenze dienen. Über die Planung hinaus können die Ergebnisse arbeitswissenschaftlicher Verfahren für die Arbeitsgestaltung, Anforderungsermittlung und Unterweisung sowie die Ermittlung von (leistungsabhängigem) Entgelt Verwendung finden.

Um den zukünftigen Bestand an Personal (B Z) zu ermitteln, werden zum aktuellen Personalbestand (B A) bereits bekannte Zugänge (Z) addiert und bereits bekannte sowie wahrscheinliche Abgänge (A) subtrahiert:

B Z= B A+ Z – A

Feststehende Zugänge können Rückkehrer aus der Elternzeit oder einer Weiterbildung sein, Versetzungen in die Einheit, die Übernahme von Auszubildenden, Trainees und Leiharbeitern oder vertraglich bereits fixierte Neueinstellungen.