Daniela Eisele-Wijnbergen - Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre

Feststehende Abgänge ergeben sich aus Eintritten in die Rente oder die passive Phase bei Altersteilzeitvereinbarungen, Versetzungen in andere Einheiten, Eintritt in Elternzeit oder Antritt einer Weiterbildung, Entlassungen oder arbeitnehmerseitigen Kündigungen. Zudem wird regelmäßig auf Basis der Vergangenheit eine anzunehmende Fluktuation für den Zeitraum extrapoliert.

Nicht alle Stellen sind in Vollzeit besetzt, es wird jedoch (nicht nur) für die Planung eine einheitliche Grundlage benötigt. Daher muss (wenn nicht sowieso auf Basis von Stunden gerechnet wird) eine Umrechnung der Mitarbeiter in Vollzeitäquivalente (VZÄ) oder Fulltime Equivalents (FTE) erfolgen. Dagegen spiegelt der Headcount, also die Anzahl an Köpfen, die tatsächliche Anzahl an Mitarbeitern wider. Um die Kapazität pro Beschäftigtem auf Vollzeitbasis zu berechnen, ist die individuelle Arbeitszeit eines Arbeitnehmers in Relation zu der (tariflich oder üblicherweise) vereinbarten Wochenarbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten zu setzen.

Frau Musterfrau aus der Buchhaltung arbeitet mit 40 Stunden Vollzeit. Sie ist daher mit einem VZÄ bzw. 1,0 FTE zu bewerten. Herr Mustermann hingegen arbeitet klassisch halbtags und hat einen Vertrag über 50 Prozent einer Vollzeitstelle und damit 20 Stunden. Deshalb fließt seine Kapazität mit einem halben VZÄ bzw. 0,5 FTE in die Berechnungen ein. Obwohl es sich um zwei »Mitarbeiterköpfe« (Headcounts) handelt, beträgt die verfügbare (Vollzeit-)Kapazität nur 1,5 VZÄ bzw. FTE.

Neben dieser üblichen Ermittlung des künftigen Bestands anhand von mengenbezogenen Projektionen kann mit einzelfallbezogenen Projektionen oder mit modellgestützten Projektionen gearbeitet werden. Im ersten Fall wird Mitarbeitern eine Fluktuationswahrscheinlichkeit zugeordnet. Zu finden war dies in der Praxis meist nur für Schlüsselstellen wie Führungspositionen. Im Zuge der Digitalisierung, insbesondere durch Big Data und KI (Künstliche Intelligenz), erfahren diese Ansätze zunehmend Verbreitung und werden im Kapitel 10 bei Personalcontrolling und People Analytics aufgegriffen. Zudem macht es Sinn, intern potenzielle Nachfolger zu ermitteln und ggf. frühzeitig weiterzuentwickeln. Auf das Talentmanagement wird im Rahmen des Kapitel 7 zur Personal- und Organisationsentwicklung eingegangen.

Modellgestützte Projektion, z. B. mithilfe von Markov-Ketten 1 1 Ein vom russischen Mathematiker Andrei Andrejewitsch Markow entwickelter stochastischer Prozess. , werden in Großunternehmen schon seit Jahrzehnten genutzt. Hier werden aus vorliegenden Daten Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten zukünftiger Ereignisse berechnet. Nach Scholz (2016) kann das als eines der ersten Big Data-Projekte in den Personalbereichen gelten.

Der errechnete Nettopersonalbedarf fällt negativ (Überdeckung) oder positiv (Unterdeckung) aus, im Ausnahmefall kann er deckungsgleich sein. Hieraus resultieren meist Notwendigkeiten zum Personalabbau oder zur Rekrutierung. Unterschieden werden kann zudem in Ersatzbedarf, d. h. existierende Stellen werden frei und sind nachzubesetzen, und Neubedarf, d. h. Positionen werden neu geschaffen und erstmalig besetzt. Dabei kann es sich um im Unternehmen bislang nicht vorhandene Stellen handeln (wie im E-Commerce) oder um eine Aufstockung von bereits vorhandenen Stellen durch eine Erweiterung (z. B. Call-Center mit neuen Kunden/Aufträgen).

In der qualitativen Personalplanung, also bei der Entwicklung von Kompetenzmodellen und Anforderungsprofilen, wird (über die vergangene und aktuelle Situation hinaus) die Zukunft mitgedacht. Der Zeithorizont ist dabei meist nicht scharf abgegrenzt. Anders ist dies dagegen bei der quantitativen Planung, insbesondere wenn die Unternehmensplanung als Ausgangspunkt genutzt wird.

Die reine Ableitung der Personalplanung aus der Unternehmensplanung ist jedoch zunehmend kritisch. Insbesondere der demografische Wandel hat eine Alterung der Belegschaften und enger werdende Arbeitsmärkte zur Folge. Fachkräftemangel und eine Häufung von verrentungsbedingten Austritten können dazu führen, dass die Personalplanung nicht umsetzbar ist und zum Engpass für die gesamte Planung wird. Dies ist insbesondere der Fall, wenn die Planungszeiträume lediglich ein Jahr oder gar noch kürzer sind. Die Betrachtung der Anzahl an Personen, ergänzt um strukturelle und qualitative Aspekte, sollte um eine längerfristige Sichtweise ergänzt werden. Die Bildung von Jobfamilien liefert hierfür eine gute Basis (vgl. Rump et al., 2017, S. 240 f.). Weitere Schritte umfassen die Ermittlung des heutigen Bestands unter Integration demografischer Daten sowie die strategische Festlegung des Personalbedarfs. In der Gegenüberstellung sind Abweichungen zu analysieren und frühzeitig Handlungsfelder und Maßnahmen abzuleiten (vgl. im Folgenden Kettler, 2017, S. 28 f. und Rump et al., S. 95 ff.) wie in Abbildung 2.4 dargestellt wird.

Abb. 2.4: Wesentliche Schritte der strategischen Personalplanung (in Anlehnung an de la Roi & Krabat, 2020, S. 187)

Die Jobfamilien werden anhand ähnlicher Kompetenzkataloge gebildet. Durch die Bündelung von Tätigkeiten wird der Fokus dabei von der Mitarbeiter- auf die Tätigkeitsebene gelenkt und die Komplexität reduziert. Auf der anderen Seite sind damit qualitative Elemente abgebildet, die mit Blick auf Teilarbeitsmärkte unverzichtbarer Bestandteil sind.

In einem Produktionsbetrieb könnten folgende Jobfamilien gebündelt werden (vgl. Reiher, 2016, S. 838): in den Kernprozessen Forschung und Entwicklung, Technik, Einkauf, Fertigung, Montage, Logistik, Vertrieb und Kundenservice; in den Supportprozessen zudem Management, Finanzen, Marketing, Personal und IT sowie sonstige zentrale Funktionen (z. B. Presse-, Rechtsabteilung etc.).

In der Erfassung und Fortschreibung des Personalbestands sind, neben der Jobfamilie der Stelle, demografische Aspekte des derzeitigen Stelleninhabers, vorrangig Geschlecht und Alter, aufzunehmen. Die bereits bei der operativen Planung angeführte PEST(LE)-Analyse kann bei der Abschätzung des langfristigen Bedarfs genutzt werden. Anders als bei einer kurzfristigen Betrachtung, kann es sinnvoll sein, mehrere Szenarien zu bilden, um verschiedene Entwicklungswege vorzudenken (vgl. DGFP, 2005). Nachdem die entscheidenden Treiber, wie geplantes Wachstum in spezifischen Märkten oder technologische Veränderungen, identifiziert sind, werden mögliche Entwicklungen dieser Treiber beschrieben sowie die wahrscheinlichsten festgehalten, z. B. Umsatzwachstum im Spezialmaschinenbau. Dabei erfolgt eine Konzentration auf strategisch wichtige Jobfamilien, z. B. den Konstruktionsbereich (vgl. RKW Kompetenzzentrum, 2016).

Mittels der Gegenüberstellung von fortgeschriebenem Bestand und zukünftig wahrscheinlichem Bedarf werden Risikobereiche herausgearbeitet. Derlei Analysen lassen sich mittels Tabellen gut visualisieren. Dies z. B. mittels Skillmaps und in Form von Heat Maps, wie die nachstehende Tabelle 2.4 verdeutlicht. Über- oder Unterdeckungen werden mit verschiedenen Farben markiert. Um so größer die Abweichungen sind, desto intensiver ist die Farbwahl, damit die Problembereiche direkt erkennbar sind (vgl. Lebrenz, 2017, S. 191).

Es kann dabei zwischen folgenden Risiken unterschieden werden:

• Altersrisiko, bei besonders vielen altersbedingten Abgängen.

• Kapazitätsrisiko, bei besonders hohem Neu- und Ersatzbedarf.

• Kompetenzrisiko, bei Auseinanderklaffen von Anforderungen und Kompetenzen.