Philippa Anderson - Big Ideas. Das Management-Buch

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Verhalten im Management

WICHTIGE DATEN

1992Der indische Ökonom Abhijit V. Banerjee untersucht in seinem Buch A Simple Model of Herd Behaviour , ob und wie sich Entscheidungsträger von den Entscheidungen ihrer Vorgänger leiten lassen.

1993US-Ökonom Canice Prendergast beschreibt in A Theory of » Yes Men « die Tendenz von Mitarbeitern, ihren Vorgesetzten zuzustimmen, als »Marktversagen«.

1997Die Psycholinguistin Suzette Elgin schreibt How to Disagree Without Being Disagreeable .

ab 2000Die Führungstheorie fordert Führungskräfte auf, konstruktive Konflikte als gesunden und notwendigen Bestandteil der Arbeitsumgebung zu betrachten.

Viele Mitarbeiter meinen, sie müssten am Arbeitsplatz immer Ja sagen. Sie sorgen sich um ihre Stelle, wollen es allen recht machen oder befördert werden. Deshalb geben sie nur gute Neuigkeiten weiter und kehren die schlechten unter den Teppich. Die Vorgesetzten mögen sich so bestätigt fühlen, aber für das Unternehmen ist es schlecht, denn die Manager treffen womöglich falsche Entscheidungen, weil ihnen Informationen fehlen.

Auf höchster Ebene kann das Ergebnis sogar katastrophal sein. Ein Bericht über die Royal Bank of Scotland (RBS) von 2012 legte nahe, dass der Zusammenbruch der Bank im Jahr 2008 teilweise auf mangelnden Widerspruch aus den Reihen des Board of Directors und der leitenden Manager gegen die Vorschläge des CEO zurückzuführen war. So wurden Risiken übersehen und strategische Fehler begangen.

Effektive Führungskräfte wissen, dass sie nicht immer recht haben können. Kritische Rückmeldungen von vertrauenswürdigen Kollegen sorgen für eine ausgeglichene Perspektive. Führungskräfte müssen eine Umgebung schaffen, in der auch schlechte Nachrichten zur Sprache kommen. Dazu gehört, dass sie nicht wütend reagieren. Gute Führungskräfte suchen nicht nach Schuldigen, sondern nach Lösungen für Probleme, damit sich Fehler nicht wiederholen.

»In einer Organisation, in der viel Innovation stattfindet, werden Befehle oft ignoriert. «

Robert SuttonProfessor für Management (geb. 1954)

Kritiklose Zustimmung lässt sich vermeiden, indem eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung geschaffen wird. Die wertvollsten Mitarbeiter sind häufig die, die mutig und engagiert genug sind, die Wahrheit auszusprechen, egal wie sie aussieht.

Für Mitarbeiter ist es eine echte Kunst, schlechte Neuigkeiten richtig zu überbringen. Sie sollten ehrlich ihre Argumente benennen und am besten gleich einen Lösungsvorschlag anbieten. Außerdem sollten sie Fehler möglichst schnell zugeben, denn je eher ein Problem bekannt ist, desto eher kann es behoben werden.

Jean Paul Getty, der Gründer der Getty Oil Company, schätzte offene Mitarbeiter. Er war der Meinung, Widerspruch sorge für Würze und Abwechslung und wirke belebend.

Ken Olsen, der Gründer der Digital Equipment Corporation, verankerte Widerspruch direkt in der Unternehmenskultur. Diskussionen und Konflikte seien Bestandteile jeder Entscheidung. Jack Welch, der CEO von General Electric (GE), förderte heftige Debatten, da er meinte, dass Ideen, die nicht einmal Streit überstehen, auf dem Markt erst recht chancenlos sind. Gesprächspartner, die sich gegenseitig herausfordern, loten die strategischen Möglichkeiten tiefer aus und treffen letztlich bessere Entscheidungen. Gute Führungskräfte lassen Debatten genau aus diesem Grund zu. Wenn alle immer nur zustimmen, ist etwas ganz und gar nicht in Ordnung.

Wer jede Aufgabe annimmtund nur gute Nachrichten überbringt, ist vielleicht beliebt. Aber er wird überlastet und riskiert, dass sein Chef schlecht begründete Entscheidungen trifft.

Jean Paul Getty

Jean Paul Getty wurde 1892 in Minneapolis (USA) geboren. Sein Vater, ein Anwalt, stieg 1903 ins Ölgeschäft ein. Getty studierte in den USA und Großbritannien und trat dann ins Unternehmen seines Vaters ein, die Minnehoma Oil Company. Sein Ziel, in den ersten zwei Jahren eine Million Dollar zu verdienen, erreichte er durch den Verkauf von Öllizenzen.

Getty heiratete fünfmal, daher vererbte sein Vater ihm nur 500 000 der vorhandenen zehn Millionen Dollar. Getty legte dieses und eigenes Geld zusammen und kaufte mehrere Ölfirmen. Er baute sie zu einer Unternehmensgruppe mit der Getty Oil Company an der Spitze aus. 1949 kaufte er eine Konzession, die 60 Jahre gültig war, in einem Gebiet zwischen Saudi-Arabien und Kuwait, wo niemand Öl vermutet hatte. 1953 stieß seine Firma auf riesige Vorkommen, die Getty Milliarden einbrachten. Er starb 1976 im Alter von 83 Jahren.

Hauptwerke

1953 My Life and Fortunes

1965 How to Be Rich (So macht man Milliarden, 1966)

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Organisationsdynamik

WICHTIGE DATEN

20. Jh.Erste Typologien teilen Organisationen in Kategorien und Menschen in unterscheidbare Typen ein. Der »Typ« bestimmt dann angeblich die richtigen Motivationsfaktoren.

1978Charles Handy schreibt in dem Buch Management-Stile dass die Kategorie, in die eine Organisation passt, verständlich macht, welche Art von Menschen darin arbeiten und wie sie am besten geführt werden sollten.

1989In The Age of Unreason , stellt Handy die Theorie der Shamrock-Organisation auf.

21. Jh.Die Management-Forschung erkennt mehr und mehr, dass die Stil-Typologie nur eine von vielen Sichtweisen auf das Management von Unternehmen und Mitarbeitern ist.

In seinem einflussreichen Buch Management-Stile beschrieb Charles Handy 1978 das Wesen von Organisationen anhand einer Allegorie mit der griechischen Götterwelt. Handy identifizierte vier Management-Stile, die einzeln oder in Kombination in fast allen Organisationen vorkommen. Zeus repräsentiert die »Clubkultur«, in der die Beziehung zur Führungskraft wichtiger ist als Titel oder Position. Apollos »Rollenkultur« definiert sich durch Funktionen, Abteilungen, Regeln und Vernunft. In Athenes »Aufgabenkultur«, liegt die Macht in den Teams, die mit ihrem Fachwissen Probleme lösen. In Dionysos’ »existenzieller Kultur« unterstützt die Organisation die Bedürfnisse der Individuen.