Ralf Budde - Projekt-Controlling

7.2 Ereignis- und Änderungsmanagement

7.2.1 Konfigurationsmanagement

7.2.2 Konfigurationsmanagement-Plan

7.2.3 Anforderungsmanagement im Anlagenbau

7.2.4 Änderungsmanagement und Kostenerwartung

7.2.5 Arten von Änderungen in einem Projekt

7.2.6 Mehrkosten durch Änderungen

7.2.7 Ereignismanagement als Änderungsmanagement

7.2.8 Genehmigung von Änderungen

7.2.9 Der interne Genehmigungs-Prozess einer Änderung

7.2.10 Die Bewertung einer Änderung

7.2.11 Der potentielle Claim

7.2.12 Verfolgen der potentiellen Forderungen

7.2.13 Controlling und Ereignis-Management

7.2.14 Beispiel einer Excel-Tabelle zur Verfolgung von Änderungen

7.2.15 Das Frühwarnsystem

7.3 Änderungsprozesse mit dem Auftraggeber

7.3.1 Die Change Order: Angebot und Annahme

7.3.2 Controlling der Auftraggeber-Intervention

7.3.3 Interventionen durch Auftraggeber

7.3.4 LOP Management

7.4 Änderungsprozesse mit Auftragnehmern

7.4.1 Controlling und Qualitätsverbesserung

7.4.2 Änderungsmanagement im Stammhaus

7.4.3 Änderungsmanagement auf der Baustelle

7.4.4 Zusätzliche Beauftragung von Leistungen auf der Baustelle

7.4.5 Leistungsnachweise bei Aufmaßarbeiten

7.4.6 Controlling der Aufmaße

7.4.7 Rechnungen

7.4.8 Arbeitsablauf Rechnungsprüfung bei Zusatzaufträgen

7.4.9 Freigabe von Schlussrechnungen, Bonds und Garantien

7.4.10 Damage Flag System

7.4.11 Mangelhafte Leistungserfüllung des Auftragnehmers

7.4.12 Die Pflicht zur Kooperation

7.4.13 Informationen, die der Auftraggeber benötigt

7.4.14 Abweichungen bei der Werksfertigung

7.4.15 Erfassen von Lieferantenverzügen

7.4.16 Mängel und Mehrkosten

7.4.17 Beeinträchtigung der Gewährleistung durch Nachbesserung

7.4.18 Aufbau einer Mängelrüge

7.4.19 Änderungen bei Auftragnehmern und Lieferanten

7.4.20 Kommerzielle Übersicht der Baustellen-Lieferanten

7.5 Versicherungsfälle

7.5.1 Vorabmeldung an den Versicherer

7.5.2 Schadensersatz / Nachweis

7.5.3 Controlling der Schäden und Versicherungsfälle

7.6 Schnittstellen Management

7.6.1 Informationsfluss-Schnittstellen

7.6.2 Schnittstellen der technischen Dokumente

7.6.3 Anlagenbezogene Schnittstellen

7.6.4 Organisatorische Schnittstellen

7.6.5 Schnittstellen der Arbeitsprozesse

7.6.6 Input Management

7.6.7 Arbeitsablauf Input Management

7.6.8 Verfolgen des Design Inputs

7.6.9 Verfolgen von Genehmigungsprozessen

7.6.10 Verfolgen von Design Output

7.6.11 Query-Management: Technische und vertragliche Klärung

7.6.12 Definition von Vorbedingungen

7.6.13 Übernahme von Gebäuden und Anlagenteilen

7.6.14 Einfluss des Schnittstellenmanagements auf die Vertraggestaltung

7.7 Controlling der Schnittstellen

7.7.1 Design Input

7.7.2 Design Output

7.7.3 Genehmigungsverfahren

7.8 Wichtige Punkte auf einen Blick

8 Berichtswesen: Reports im Controlling

8.1 Ziele des Berichtswesens

8.1.1 Berichtsarten im Projekt-Controlling

8.1.2 Regelmäßige Berichte an den Auftraggeber

8.1.3 Verdichtung der Information für interne Hierarchieebenen

8.1.4 Ergebnis der Aufgaben der letzten Projektbesprechung

8.1.5 Berichte zum aktuellen Projekt-Review

8.1.6 Anträge zur Beschlussfassung

8.1.7 Unterlagen im Projekt-Review

8.1.8 Beispiel einer Auftragsübersicht

8.1.9 Kostenkurve: Kostenanfall

8.1.10 Zahlungskurve: Zahlungseingang

8.1.11 Cashflow

8.1.12 Mengenentwicklung als graphische Übersicht

8.1.13 Bestellabwicklung

8.1.14 Fortschritt nach Projekt-Phasen

8.1.15 Änderungen & Claims

8.1.16 Ereignis Management

8.1.17 Chancen und Risiken

8.1.18 Schnittstellen-Management

8.1.19 Terminpläne

8.1.20 Qualitätssicherung und Exportkontrollverfahren

8.1.21 Unfallstatistik

8.1.22 Status Reports der Systeme

8.1.23 Gesamtbeurteilung und Sonstiges

8.2 Schaubilder Charts und Diagramme in der Präsentation

8.2.1 Geometrische Diagramme und ihr Einsatz

8.2.2 Konzentrierte Projektübersicht - Cockpit-Charts / Dashboards

8.2.3 Wichtige Punkte auf einen Blick

9 Analyse von Störungen und Qualitätskosten

9.1 Arten von Qualitätskosten

9.1.1 Auswertung von internen Qualitätskosten

9.1.2 Versteckte Prozessfehler

9.2 Methoden der Qualitätskostenanalyse

9.2.1 Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000

9.2.2 Quality Function Deployment

9.2.3 Die Ereignisablaufanalyse (ETA)

9.2.4 Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

9.2.5 Die Fehlerbaumanalyse

9.2.6 Poka Yoke

9.2.7 Die klassischen QM-Werkzeuge

9.2.8 Fehlersammelliste

9.2.9 Histogramm

9.2.10 Pareto – Analyse

9.2.11 Brainstorming

9.2.12 Ursache – Wirkung – Diagramm

9.2.13 Qualitätsregelkarte

9.2.14 Korrelationsdiagramm

9.2.15 Relationsdiagramm

9.2.16 Affinitätsdiagramm

9.2.17 Baumdiagramm

9.2.18 Netzplan

9.2.19 Problem-Entscheidungsplan

9.2.20 Matrixdiagramm

9.2.21 Portfolio

9.2.22 Warum-Treppe

9.3 Ursachen-Analyse im Industrieanlagenbau

9.3.1 Die Analyse der Fehlerkosten

9.3.2 Ursachen-Kategorien

9.4 Methoden zur Definition von Korrektiven Maßnahmen

9.4.1 Maßnahmen beeinflussen sich gegenseitig

9.4.2 Six Sigma

9.4.3 Systematik zur Projektsteuerung

9.4.4 Faktoren der Analysetiefe und Richtung

9.4.5 Projektsteuerung: Reduzierung von Auswirkungen

9.4.6 Erfahrungsrückfluss: Vermeidung in zukünftigen Projekten

9.4.7 Wichtige Punkte auf einen Blick

10 Richtlinien zum Änderungsmanagement

10.1 Richtlinien im Projektteam umsetzen

10.1.1 Hierarchie und Projekt

10.1.2 Einführung neuer Methoden und Tools

10.1.3 Methodik zur Präsentation einer neuen Strategie

10.1.4 Mitarbeiterführung und Drohung

10.1.5 Führung und Manipulation

10.1.6 Führung nach Machiavelli

10.1.7 Führung über Zwischenziele

10.1.8 Führung mit Hilfe von Hindernissen

10.1.9 Führung über Interessen

10.1.10 Führung über Fernziele

10.1.11 Incentives und Anreizsysteme

10.1.12 Zielvereinbarung

10.2 Prinzip einer Richtlinie zum Änderungsmanagement

10.3 Übersicht

10.3.1 Zielsetzung

10.3.2 Definitionen

10.3.3 Grundprinzipien des Contract- und Claims-Management

10.3.4 Anwendungsbereich

10.4 Ablauf-Diagramme – Contract- & Claims-Management

10.4.1 Rollen und Verantwortlichkeiten

10.4.2 EV Erstellen eines Event Reports

10.4.3 TVA Terminverzug bei verspäteter Lieferung/Leistung durch AN

10.5 Literaturverzeichnis

10.6 Glossar

1 Vorwort

Im Industrieanlagenbau gibt es keine Serienfertigung. Controllingstrategien, die in einem Projekt perfekte Ergebnisse zeigen, können im nächsten Projekt untauglich sein. Ein optimales Controlling erfordert, dass für jedes Projekt, die erforderlichen Prozesse neu überprüft werden. Optimales Controlling bedeutet hierbei das Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand. Zu spät erkannte Abweichungen können meist nicht mehr korrigiert werden und führen zu einer Ergebnisverschlechterung. In dem Versuch, diesen Umstand zu vermeiden, werden mehr und mehr Daten im Controlling erfasst. Diese Vorgehensweise hat jedoch Nebenwirkungen:

Die Kosten und der Aufwand für das Controlling steigen ständig;

Der Anteil der Aktivitäten der Mitarbeiter aus der Produktion, die auf das Controlling entfallen, steigt ebenfalls ständig;

Die Datenflut wird immer komplexer und weniger transparent;

Gerade die immer umfangreicher werdende Datenflut erzeugt eine Illusion, dass die komplexen Prozesse beherrscht werden. Trotzdem kommt es immer wieder zu Überraschungen, da kritische Größen nicht rechtzeitig erkannt wurden. Controlling ist keine komplexe Wissenschaft, die nur wenige Eingeweihte verstehen können. Wenn Controlling auf diesen hohen Sockel gehoben wird, schalten Mitarbeiter ihr intuitives Controlling ab. Die Verantwortung delegiert der Mitarbeiter auf die Instrumente des Controllings. Da der Überbringer schlechter Nachrichten auch heute noch in einigen Unternehmen geköpft wird, überlässt man diese Aufgabe gerne dem Controller. Daneben existieren erfolgreiche Unternehmen, die neben der notwendigen und sinnvollen Auswertung von Datensätzen, auch einen wesentlichen Wert auf das Mitdenken der Mitarbeiter legen und einen entsprechenden Gestaltungsraum schaffen. Der Spezialist erkennt in seinem Umfeld oft intuitiv, dass in seinem – oder angrenzenden - Bereich ein Problem zu erwarten ist. Diese Informationen basieren dabei auf Erfahrung, Wissen und Einschätzungen, die kein auf Zahlen fixierter Controlling-Prozess erfassen kann. Diese Einschätzung ist jedoch für den Erfolg eines Projektes absolut notwendig. Je früher ein Eingreifen und Steuern möglich ist, desto geringer sind die Aufwendungen und Kosten, um das Projekt wieder auf den Plan zurückzuführen. Ein wichtiger Baustein eines erfolgreichen Projektes ist also „das Mitdenken“ der Mitarbeiter. Wenn Controlling zu abgehoben praktiziert wird, ergibt sich ein grundlegendes weiteres Problem. Auf eine erkannte Abweichung sollte mit der richtigen Maßnahme reagiert werden. Ein entwurzeltes Controlling, das zu arrogant ist, um mit der Basis zu reden, führt vielfach zu falschen Erkenntnissen, da es über die Ursachen Mutmaßungen anstellt. Es kommt folglich zu Entscheidungen, die von der Belegschaft nicht verstanden und meist nur noch zynisch kommentiert werden.