Stefan Lindstam - Das FSI Führungsstilinventar und das Integrative Führungsmodell

Effiziente Führung entspricht sehr hohen Werten auf den vier transformativen Verhaltensweisen, hohe Werte auf Contingent Reward, etwas von Management by Exception - aktiv, wenig von Management by Exception - passiv und minimal von laissez-faire Verhalten. Bei ineffizienter Führung ist das Verhältnis zwischen den Verhaltensweisen gerade umgekehrt.

Während transaktionale Führung zur erwarteten Leistung der Mitarbeiter führen soll, soll transformative Führung Leistungen über die Erwartungen hinaus (performance beyond expectations) erzielen. Diese postulierte additive Wirkung transformativer Führung wird Augumentationseffekt genannt (Bass, 1985). Statistisch bedeutet dies, dass Messungen von transformativer Führung unique Varianz in Erfolgskriterien erklären soll, d.h. über das hinaus was durch Messungen von transaktionaler Führung erklärt wird. Der Augumentationseffekt ist mehrmals bestätigt worden (Heinitz, Liepman & Felfe, 2005)

Bass Theorie ist auch kritisiert worden. MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire, verschiedene Versionen) ist die von Bass entwickelte Methode zur Messung seiner Führungstaxonomie. Forscher haben Probleme, die Faktorenstruktur des MLQ‘s zu bestätigen. Die 4 transformativen Skalen korrelieren manchmal so hoch miteinander, dass in Frage gestellt wird, ob sie als getrennte Konstrukte betrachtet werden können (Northouse, 2004, S. 185). Contingent Reward gehört laut dem Modell zu transaktionaler Führung, korreliert aber normalerweise höher mit den ”Transformative” Skalen (Yukl, 2006, S. 264). Eine andere Kritik gilt der Behauptung von Avolio, Bass & Jung (1999), dass das Modell ein ”Full Range Model” der Führung sei. Michel, Lyons & Cho (2011) zeigen, dass Yukl‘s Fragebogen MPS (Managerial Practices Survey, Yukl, Wall & Lepsinger, 1990, zur Operationalisierung seines Flexible Leadership Model‘s, s. Kapitel 2.1.6), generell mehr und zu MLQ zusätzliche Varianz in Führungskriterien aufklärt.

2.1.5 Ekvall & Arvonen‘s CPE Modell

Unter den Modellen, die an die Ohio Studien anknüpfen, findet man einen Beitrag von Ekvall & Arvonen (1991); das CPE-Modell (Change, Production, Employee - Modell). Ekvall, Arvonen & Nyström (1987) diskutierten bereits früher ausführlich die zunehmende Wichtigkeit der Aufgabe von Führungskräften, Veränderungen zu managen. Ekvall (1988) nennt 1984 das Jahr, in dem in einem Datenmaterial ein Veränderungsfaktor hervortrat (als ein Nebenprodukt eines größeren Forschungsprojekts). Ekvall & Arvonen (1991) haben verschiedene Untersuchungen mit 360 Grad Feedback Formularen, vergleichbar den in den Ohio Studien durchgeführt. Sie haben dabei gezielt neue Items aus dem ”Veränderungsbereich” hinzugefügt. Als sie ihre Ergebnisse faktorenanalysierten fanden sie, dass außer den klassischen Ohio Dimensionen auch ein neuer Faktor hervortrat, der Fragen beinhaltete, wie sich Führungskräfte gegenüber Veränderungen in Organisationen verhalten. Sie bezeichneten diesen Faktor ”Change” und die klassischen Faktoren ”Employee” (manchmal auch ”Relation”) und ”Production” (manchmal auch “Structure“).

Abbildung 3: Ekvall & Arvonens CPE Modell (nach Ekvall & Arvonen, 1991, S. 25)

Ihre Untersuchungsergebnisse konnten repliziert werden, sowohl von ihnen selbst wie auch von Skogstad & Einarsen (1999) und Yukl, Gordon & Taber (2002, s. unten). Ekvall & Arvonen haben verschiedene Untersuchungen mit ihrem Modell durchgeführt, u.a. inwieweit situative Faktoren es beeinflussen, ob ein gewisser Führungsstil vorteilhaft ist (Ekvall & Arvonen, 1994, Arvonen & Ekvall, 1996) und wie verschiedene Führungsstile das Stresserleben der Mitarbeiter beeinflussen (Arvonen, 1995). Arvonen hat ein 360 Grad Instrument entwickelt, das Farax genannt wird und auf diesem Modell aufbaut.

2.1.6 Yukl & Lepsinger‘s Flexible Leadership Model

Yukl, Gordon & Taber (2002) und Yukl (2006) betrachten die drei Führungs-Dimensionen (Change, Task, Relation) als die besten Metakategorien, um Führung zu beschreiben. Yukl (2006) schreibt, dass in den 1990er Jahren diese drei Dimensionen in voneinander unabhängigen Untersuchungen in Schweden (Ekvall & Arvonen, 1991) und in den USA (Yukl, 1997) gefunden wurden. Yukl, Gordon & Taber (2002) zeigen in einer konfirmatorischen Faktorenanalyse, dass das dreidimensionale Modell den besten ”fit” bringt.

In Betracht der gemessenen Führungs-Dimensionen, sind sich das CPE-Modell von Ekvall & Arvonen (1991) und das Flexible Leadership Model von Yukl & Lepsinger (2004) sehr ähnlich. Es sind im Grunde die gleichen drei Führungs-Dimensionen, die gemessen und in verschiedenen Untersuchungen benutzt werden. Yukl & Lepsinger (2004) bauen aber viel mehr Führungstheorie in ihrem Modell ein. Ihr in dieser Hinsicht viel umfassenderes Modell wird unten dargestellt.

Die theoretische Basis des Modells sieht Yukl primär in den Zielen des Führens. So ist das Ziel von Task Behavior Effektivität und Reliabilität der Arbeitsprozesse, das Ziel von Relation Behavior Einsatzwille, Vertrauen und Kooperation und die Ziele von Change Behavior innovative Verbesserungen und Anpassung an externe Veränderungen. Diese Idee wird in Yukl & Lepsinger‘s (2004) Flexible Leadership Model weiter entwickelt. Das Modell baut ganz auf den drei Führungs-Dimensionen auf. Das Flexible Leadership Model sei eine ”comprehensive explanation of the challenges facing leaders and the requirements for effective leadership” (S. 11). Der von Yukl entwickelte Fragebogen zur Messung der drei Führungs-Dimensionen heißt MPS (Mangerial Practices Survey, Yukl, Wall & Lepsinger, 1990).

Abbildung 4: Model of Flexible Leadership, nach Yukl & Lepsinger (2004)

Das Modell besteht aus vier Komponenten: Organisatorische Effektivität (Organizational Effectiveness/Performance), leistungsbestimmende Faktoren (Performance Determinants), Situationsfaktoren/Variablen (Situational Factors) und direkte und indirekte Formen der Führung (direct and indirect Forms of Leadership). Mit organisatorischer Effektivität meint Yukl das langfristige Wohlergehen und Überleben der Organisation. Die organisatorische Effektivität hängt von drei leistungsbestimmenden Faktoren (LBF) ab: 1. Effektivität & Prozessreliabilität, 2. Human Resources & Relationen und 3. Innovation & Anpassung.

Die Integrierung des dreidimensionalen Führungsmodells folgt, indem postuliert wird, dass die drei Führungsstile sich dazu eignen, unterschiedliche leistungsbestimmende Faktoren zu fördern. So ist Aufgabenorientierung (Task Behavior) geeignet um Effektivität & Prozessreliabilität zu stärken, Relationsorientierung (Relation Behavior) um Human Resources & Relationen zu stärken und Veränderungsorientierung (Change Behavior) um Innovation & Anpassung zu stärken. Das Flexible Leadership Model trennt dabei zwischen direkter Führung (konkretes Verhalten in Führungssituationen) und indirekter Führung. Die letztere beschreibt Programme, Managementsysteme und formelle Strukturen, die von (vor allem höheren) Führungskräften implementiert werden können, um leistungsbestimmende Faktoren zu beeinflussen. Solche Programme/Strukturen/Systeme können teilweise konkretes Führungsverhalten ersetzen (oder verstärken) in Bezug auf dessen Einfluss auf die leistungsbestimmenden Faktoren. Die Situation wird berücksichtigt, indem sie den Einfluss der leistungsbestimmenden Faktoren auf die organisatorische Effektivität moderiert. Durch eine auf die Situation angepasste Stärkung (oder Schwächung) der leistungsbestimmenden Faktoren wird die organisatorische Effektivität erhöht. Im Folgenden werden die Beziehungen der Konstrukte des Flexible Leadership Models (Yukl & Lepsinger, 2004) mit Beispielen erläutert.