Stefan Lindstam - Das FSI Führungsstilinventar und das Integrative Führungsmodell

Tabelle 1. Kreuztabelle mit den Führungsdimensionen ”Consideration” und ”Initiating Structure”

Dieses Grundmodell ist sehr beliebt geworden. Es wurde und wird im Rahmen verschiedener Führungsentwicklungsprogramme verwendet (s. Kapitel 2.1.2 und 2.1.3).

In den Ohio-Studien wurden verschiedene Versuche gemacht, die Position der Führungskraft auf den Dimensionen mit deren Effektivität in ihrer Führungsrolle zu verbinden. Frühere Untersuchungen zeigten, dass die Mitarbeiter oft hohe Consideration bevorzugten und die Vorgesetzten hohe Initiating Structure schätzten. Doch stellte sich frühzeitig heraus, dass effektive Führungskräfte dazu tendierten, auf beiden hoch zu liegen (Halpin, 1957). Die früheren Studien ergaben jedoch nicht immer eindeutige Ergebnisse. So konnten z.B. Vorgesetzte der Luftwaffe von ihren Mitarbeitern als effektiver angesehen werden, wenn sie höher auf Initiating Structure lagen als wenn sie hoch auf Consideration lagen (Dubrin, 2001). Es gab frühe Indikatoren, dass die Situation des Führenden eine Bedeutung haben könnte, welcher Führungsstil als effektivster erlebt wurde.

2.1.2 Blake & Mouton‘s Managerial Grid

Blake & Mouton (1964) haben ein Modell eingeführt, das in hohem Maße auf den Ohio Studien aufbaut. Ihr ”Managerial Grid” beinhaltet eine Beurteilung der Führungskraft auf den Dimensionen ”Produktionsorientierung” (vergleichbar mit Initiating Structure) und ”Mitarbeiterorientierung“, (vergleichbar mit Consideration). Die Skalen für jede Dimension reichen von 1 – 9, in der Regel werden jedoch nur Kombinationen der Extremwerte, also 1 – 1, 1 – 9, 9 – 1, 9 – 9 und die Mitte 5 – 5 die behandelt.

Abbildung 1: Managerial Grid nach Blake & Mouton

1 – 1 (Impoverished Management) bedeutet, dass die Führungskraft weder die Aufgaben noch die Mitarbeiter in der Organisation betont, 1 – 9 (Country Club Management) die Führungskraft betont die Mitarbeiter aber nicht die Produktion, 9 – 1 (Authority-Compliance Management) die Produktion wird betont, nicht aber die Mitarbeiter, 9 – 9 (Team Management) beide – Mitarbeiter und Produktion – werden betont. Blake & Mouton empfehlen den 9 – 9 Stil für alle Führungskräfte unabhängig der Führungssituation. Damit nehmen sie keine Rücksicht auf die Situation, in der sich die Führungskraft befindet. Das hingegen wird im nächsten Modell berücksichtigt.

2.1.3 Hersey & Blanchard‘s Situational Leadership Model

Hersey & Blanchards (1977) ”Situational Leadership Model“ gibt Empfehlungen, wie die Führungskraft ausgehend von ihrer Situation den Führungsstil anpassen soll. Sie betrachten keinen bestimmten Führungsstil, als den anderen generell überlegen. Sie meinen, dass man nur mit Ausgangspunkt der Situation der Führungskraft, eine Aussage treffen kann, ob ein gewisser Stil besser ist als ein anderer. Hersey & Blanchard betrachten die ”Reife” des Mitarbeiters als die wichtigste situative Variable. Reife Mitarbeiter haben sowohl die Fähigkeit, die Arbeit auszuführen als auch die Motivation hierzu. Fähig – unfähig und motiviert – unmotiviert ergeben vier Kombinationsmöglichkeiten und damit vier verschiedene Situationen für die Führungskraft. Bezüglich der Führungsstile gehen auch Hersey & Blanchard von den Ohio Untersuchungen aus, auch wenn sie ihre zwei Dimensionen ”Relationship Behavior” (Consideration) und ”Task Behavior” (Initiating Structure) nennen. Ihre Empfehlung ist, dass bei sehr reifen Mitarbeitern, die sowohl fähig als auch motiviert sind, ein delegierender Führungsstil zu bevorzugen ist. Einen delegierenden Führungsstil zeigen Führungskräfte, die in ”Relationship Behavior” und ”Task Behavior” niedrig liegen. Wenn die Mitarbeiter unmotiviert aber fähig sind (mäßige bis hohe Reife in Abb. 2), sollte die Führungskraft einen teilnehmenden Führungsstil (Participating: hohes Relationship Behavior, niedriges Task Behavior) zeigen. Sind die Mitarbeiter unmotiviert und unfähig (geringe Reife in Abb. 2) benötigt die Führungskraft einen instruierenden Führungsstil (Telling; hohes Task Behavior, niedriges Relationship Behavior) und wenn die Mitarbeiter motiviert aber unfähig sind (geringe bis mäßige Reife in Abb. 2) benötigt sie einen verkaufenden Führungsstil (Selling; hohes Relationship Behavior, hohes Task Behavior).

Abbildung 2: Situational Leadership Model nach Hersey & Blanchard (aus Rosenstiel, 1993, S. 345)

Hersey & Blanchards Modell ist im Kontext der Führungsentwicklung sehr beliebt geworden, auch wenn fehlende empirische Belege für die Gültigkeit des Modells beklagt werden (Neuberger, 1980). Man kann auch anmerken, dass die Definition der Situation der Führungskraft begrenzt ist. Es sollten auch andere situative Faktoren als die “Reife“ der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

2.1.4 Bass: Transformative vs. Transactional Leadership

Bass (1990) stellt ein Modell vor, das nicht direkt auf den Ohio Studien aufbaut, auch wenn beide gewisse Ähnlichkeiten haben. Bass lehnt sich an Burns (1978) an, indem er zwischen ”Transformative Leadership” und ”Transactional Leadership” unterscheidet.

Transformative Führungskräfte motivieren die Mitarbeiter dadurch, dass sie an höhere Werte appellieren, so dass die Mitarbeiter sich über das hinaus einsetzen, was normalerweise von ihnen erwartet wird. Das wird dadurch erreicht, dass die Führungskraft Charisma besitzt (eine Vision hat und ein Gefühl gibt, eine gemeinsamen Aufgabe zu haben), inspirierend ist (hohe Erwartungen kommuniziert), individuelle Aufmerksamkeit und intellektuelle Stimulation (neue Ideen hat, die die Mitarbeiter herausfordern) gibt.

Führungskräfte mit „Transactional“ Führungsstil dagegen, passen sich an die Anforderungen der Organisation an und fördern Zielerreichung durch materielle Belohnungen (Contingent Reward). Sie machen deutlich, welches Verhalten für die Zielerreichung wünschenswert ist. Damit ähnelt diese Dimension zum Teil ”Initiating Structure“. Sie verlassen sich auch auf Management by Exception, d.h. dass mit Eingriffen gewartet wird, bis etwas falsch läuft. Bass & Avolio (1990) behandeln zwei Varianten von Management by Exception: Einer aktiven, bei der nach Fehler/Abweichungen gesucht wird und (wie früher) einer inaktiven, bei der das Eintreffen von Fehler/Abweichungen abgewartet wird.

Man kann nicht sagen, dass transformative Führung das Gleiche ist wie ”Consideration”. Es beinhaltet Teile, wie Visionen zu schaffen, Ideen zu generieren und Anforderungen zu stellen sind, die nicht direkt von ”Consideration” abgedeckt werden (vielmehr aber von dem Change-Konstrukt in den Kapiteln 2.1.5 und 2.1.6). Den Mitarbeitern Aufmerksamkeit zu widmen, stimmt mit ”Consideration” überein.

Das Modell will alte und neue Führungsstile unterscheiden. Die Aufteilung hat Parallelen zu der Diskussion um Leadership contra Management, die u.a. von Kotter (1990) geführt wurde. Bass hat gezeigt, dass Transformative Führungskräfte von ihrer Umwelt oft positiv beurteilt werden. Das gilt auch für Führungskräfte mit dem Transactionalen Führungsstil, wenn auch nicht in gleich hohem Ausmaß. Bass erwähnt auch eine dritte Kategorie, die er ”Laissez-Faire” Führungsstil (oder Non-Führungsstil) nennt, d.h. die Abwesenheit des Transformativen oder Transactionalen Führungsstil, die allgemein negative Konsequenzen mit sich zieht.