Paul Willis - Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación

El mantra predominante de todos los consejos que nos han dado siempre es que la comunicación con los grupos de interés debería ser sencilla. En inglés existe un acrónimo, KISS –Keep It Simple, Stupid–, que refleja esta manera de pensar. Sin embargo, aunque esta forma de comunicación puede parecer suficiente a quienes se conforman con mantener una relación superficial con la organización, resulta enormemente perjudicial y ofensiva a aquellos que buscan profundizar más. Las conversaciones ricas y complejas ayudan a construir relaciones gratificantes y duraderas con los grupos de interés, y son estas relaciones duraderas las que establecen la base de una sostenibilidad a largo plazo. Por supuesto, los motivos que conducen al compromiso con los grupos de interés son un acto comunicativo, no solo en sí mismo, sino por lo que implica respecto a los valores y prioridades de la organización.

Para cerrar este capítulo, es necesario que unamos algunos de los hilos argumentales que se han desarrollado hasta el momento. Las organizaciones son más que unidades económicas; son actores sociales que influyen en la cultura y son símbolos de la sociedad occidental moderna. Además, son intrínsecamente comunicativas y crean conversaciones. Los directivos lideran entidades con propósito que, para alcanzar sus objetivos, despliegan recursos, incluyendo la comunicación. Los grupos de interés interactúan con las organizaciones por muchas razones y, para la mayoría, las organizaciones no son el centro de sus vidas.

Resumen

La visión que proporciona la perspectiva comunicativa de las organizaciones es integral: la ve como un nodo en una red de relaciones amplia que define el lugar que ocupan y que constituye a la vez su ser y significado. El papel de la comunicación no solo ejerce un rol facilitador, sino también es parte constitutiva de la organización. Sin ella, no habría interacción, pues no existen organizaciones en el vacío. Una contribución importante de la comunicación es ayudar a definir el propósito organizativo que se materializa sobre una base de valores auténticos que es definitorio de la organización y la sitúa en el lugar preciso para entablar relaciones con sus grupos de interés. (Para más información sobre esta base de valores, ver Capítulo 7). La naturaleza de la relación que la organización mantiene con los grupos de interés constituye la narrativa organizacional, que aporta valor y la legitimidad sobre la que la organización obtiene su «licencia para operar». La reputación corporativa no la determinan planes de publicidad o posicionamiento, sino la coherencia que existe entre los valores declarados y su puesta en práctica y el juicio que recibe de aquellos con quienes se relaciona. Es la perspectiva comunicativa la que ayuda a que se comprendan estos aspectos y su relevancia se demuestra en el hecho de que si la organización no asume este enfoque, podría llegar a desaparecer.

Notas

1 Existen muchos documentos sobre gestión que resumen la literatura organizacional y de gestión, como Johnson, G., Whittington, R. y Scholes, K. (2010). Exploring Corporate Strategy, 9.ª edición; Harlow: FT Prentice Hall; Grant, R.M. (2010). Contemporary Strategy Analysis, 7.ª edición, Maldon, MA: Wiley-Blackwell; y de Wit, R. y Mayer, R. (2010). Strategy Process, Content, Context, 4.ª edición, Andover: South–Western CENGAGE Learning. Estudios organizacionales consideran las organizaciones como entidades constituidas internamente. El libro de Pugh D.S. y Hickson D.J., (2007) Writers on Organisations. Londres: Sage, compila una selección de los artículos más populares en este ámbito.

2 Tencati, A. y Zsolnai, L. (2009). The collaborative enterprise. Journal of Business Ethics, 85(3), 367-76 (p. 369).

3 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

4 Ver, por ejemplo, van Riel, C.B.M. y Fombrun, C. (2007). Essentials of Corporate Communication. Abingdon: Routledge; Cornelissen, J. (2011). Corporate Communication, 3.ª edición, Londres: Sage; o Argenti, P. (2014). Comunicación corporativa. Biblioteca Corporate Excellence. Madrid: LID Gestión Empresarial.

5 Putnam, L.l. y Nicotera, A.M. (2009). Building Theories of Organisation: The Constitutive Role of Communication. Londres: Routledge.

6 El libro de Michael Porter Competitive Advantage publicado en 1989 por Free Press es la lectura clásica sobre el tema, pero la colección de 2008 de sus ensayos en On Competition, publicada por Harvard Business Review, reúne sus reflexiones pasadas y actuales.

7 Aunque Birger Wernerfelt instituyó el término «visión basada en recursos», se considera a Jay Barney el impulsor principal de esta teoría. Su primer y muy citado artículo es Barney, J. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. Se puede ver también en www.youtube.com/watch?v=-KN81_oYl1s.

8 Fiol, C.M. (1991). Managing culture as a competitive resource: an identity-based view of sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 191-211.

9 Pronunciado por Judge Mervyn King en el World Public Relations Forum, Estocolmo, Junio 2010.

10 Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge y Nuva York: Cambridge University Press.

11 Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

12 Grunig, J.E. y Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.

13 Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), 370-96.

14 Hallahan, K., Holtzhausen, D., van Ruler, B., Verčič, D. y Sriramesh, K. (2007). Defining strategic communication. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 3-35.

15 Esta voz unificada, normalmente entendida en términos de un consistencia entre todas las funciones comunicativas para presentar una única identidad corporativa, se desarrolla por investigadores y profesionales como S. Albert, P.S. Bronn, D. Bernstein, J.M.T. Balmer, C.F. Fombrum, S.A. Greyser, W. Ollins y C.B.M. van Riel.

16 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

17 Se debate mucho sobre el papel facilitador y constitutivo de la comunicación en la literatura sobre comunicación, por ejemplo L. Putnam y A. Nicotera, pero también en la literatura sobre relaciones públicas, como Zerfass, A. (2008). Corporate communication revisited: integrating business strategy and strategic communication; en Zerfass, A.; van Ruler, B. y Sriramesh, K. Public Relations Research. European and International Perspectives and Innovations. Wiesbaden: VS Verlag Fur Sozialwissenschaften.

3. Liderazgo y comunicación estratégica

Este libro combina ideas sobre comunicación y liderazgo. Nuestra meta es reunir una amplia gama de argumentos de estas áreas para crear un marco práctico útil para los responsables de comunicación. Sin embargo, antes de hacerlo, es necesario separar estos términos y debatir sobre su significado. En el Capítulo 2 hemos hablado de la perspectiva comunicativa. En este capítulo vamos a definir qué es el liderazgo e identificar las dimensiones más importantes para la comunicación. Este debate sirve para varios propósitos. En primer lugar, queremos subrayar que el liderazgo y la comunicación comparten preocupaciones similares. En segundo lugar, los profesionales deberían asumir –pues están perfectamente preparados para ello– un papel de liderazgo en sus organizaciones. Finalmente, la propia naturaleza del liderazgo comunicativo exige adoptar un determinado comportamiento y estilo.