Paul Willis - Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación

3 Ver Jago, A.C. (1982). Leadership: perspectives in theory and research. Management Science, 28(3), 315-36.

4 Ver Smythe, J. (2007). The Chief Engagement Officer: Turning Hierarchy Upside Down to Drive Performance. Farnham: Gower.

5 Ver Stacey, R.D. (2001). Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation. Londres: Routledge.

6 Ver Gold, J. (2011). The leader’s conundrum or you cannot lift yourself up by your own shirt collar can you? Inaugural lecture, Leeds Business School, Leeds Metropolitan University, 10 February. www.youtube.com/watch?v=J-MF2mJuAVA.

7 Heath, R.L. (2001). Shifting foundations: public relations as relationship building. En Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 2-3). Thousand Oaks, CA: Sage.

8 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27. Werder y Holtzhausen reconocen las limitaciones de su estudio, en el que se miden las percepciones de los profesionales sobre liderazgo y no tanto su comportamiento real.

9 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27 (ver arriba).

10 Eisenberg, E., Goodhall, H.L.J. y Tretheway, A. (2007). Organisational Communication: Balancing Creativity and Constraint. Boston, MA: Bedford/St. Martin’s.

11 Choi, J. y Choi, Y. (2009). Behavioral dimensions of public relations leadership in organisations. Journal of Communication Management, 13(4), 292-309.

12 Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27

13 Jin, Y. (2010). Emotional leadership as a key dimension of public relations leadership: a national survey of public relations leaders. Journal of Public Relations Research, 22(2), 159-81.

14 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations: perceived effectiveness of transformation and transactional leadership styles. Journal of Public Relations Research, 16(2), 157-83.

15 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations (ver arriba).

16 Toth, E.L. y Heath, R.L. (eds). (1992). Rhetorical and Critical Approaches to Public Relations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

17 Ver L’Etang, J. (2008). Public Relations: Concepts, Practice and Critique. Londres: Sage. Este libro describe una gama de perspectivas críticas y cómo se aplican en el ámbito de la comunicación y las relaciones públicas. L’Etang también ha editado con Magda Pieczka un volumen que reúne a grandes e importantes pensadores: L’Etang, J. y Pieczka, M. (eds) (2006). Public Relations: Critical Debates and Contemporary Practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

18 Berger, B.K. y Reber, B.H. (2006). Gaining Influence in Public Relations: The Role of the Resistance in Practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

19 Berger, B.K., Reber, B.H. y Heyman, W.C. (2007). You can’t homogenize success in communication management: PR leaders take diverse paths to top. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 53-71.

20 Aldoory, L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations (ver arriba).

21 Ver Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27.

22 Choi, J. y Choi, Y. (2009). Behavioral dimensions of public relations leadership in organisations. Journal of Communication Management, 13(4), 292-309.

23 Berger, B.K. y Meng, J. (2010). Public relations practitioners and the leadership challenge. In Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 421-34). Thousand Oaks, CA: Sage.

24 Grunig, J.E. (ed.) (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management: Contributions to Effective Organizations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Grunig, L.A., Grunig, J. E. y Dozier, D.M. (2002). Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three Countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Lee, S. y Evatt, D.S. (2005). An empirical comparison of the predictors of excellence in public relations. Corporate Reputation Review, 8(1), 31-43.

25 Berger, B.K. y Meng, J. (2010). Public relations practitioners and the leadership challenge. In Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 421-34). Thousand Oaks, CA: Sage.

26 Kearns, D. (2005). Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln. Nueva York: Simon & Schuster.

27 Coutu, D. (2009). Different voice: leadership lessons from Abraham Lincoln. A conversation with historian Doris Kearns Goodwin. Harvard Business Review, 83(4), 43-47, p. 46.

4. Apoyando a la alta dirección

El área de comunicación apoya y trabaja juntamente con el equipo directivo. Este rol consultivo requiere una estrecha relación con una persona en particular: el director ejecutivo (CEO). Para cultivar la relación con quien ha de ser considerado como su stakeholder interno más importante, y hacer que esta relación sea sólida y productiva, es crucial entender el entorno en el que opera el CEO. Para ello, se necesita una sensibilidad especial hacia los asuntos que le preocupan y mantienen en vela, y sobre los factores estratégicos que moldean su mundo. El responsable de comunicación necesita una mentalidad realista y orientada a soluciones para solventar las inquietudes de los directivos.

Este capítulo explora algunos de los retos contextuales que deben enfrentar los directores ejecutivos, incluyendo factores clave de contexto o los nuevos modelos de liderazgo que exigen las organizaciones modernas. Para nosotros, estos avances no solo crean un nuevo clima de trabajo para los CEO, sino que, en este nuevo entorno, además, el comunicador juega un papel crucial con sus virtudes estratégicas. Discutiremos estas ideas en los siguientes apartados:

• Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés

• La responsabilidad, amplificada por el intenso y permanente escrutinio público

• Nuevos desafíos de liderazgo en la organización

• Se necesitan asesores estratégicos de confianza

• Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación

• Sensibilidad contextual

Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés

Los CEO son las únicas personas cuyo jefe no es otro empleado y en última instancia son los responsables de los resultados y el desempeño1. A diferencia del resto de directivos de la organización, el CEO toma las decisiones finales y también las más difíciles. Como consecuencia, responde, a través de sus acciones y decisiones, directa y personalmente ante los grupos de interés, cuyas expectativas hacia su rol no paran de crecer2.

Este cambio de actitud implica que la responsabilidad social no se limita a la búsqueda de soluciones a los problemas sociales que generan la actividad y los intereses de la organización. Se debe asumir un enfoque más amplio de responsabilidad y actuar con integridad en su relación con los grupos de interés. De hecho, el rendimiento general de una organización se rige cada vez más por el modo en el que la organización afecta a los intereses de otros en la consecución de los suyos propios. Pongamos por ejemplo una empresa del sector retail. El sueldo, las condiciones laborales para trabajadores extranjeros en la cadena de suministro o el impacto negativo que puede generar en los comercios locales y los residentes de una localidad abrir otra tras tienda son algunos de los efectos que puede tener la compañía en estos «otros grupos de interés». Si bien este tipo de stakeholders se encuentran bastante abajo en la jerarquía de los grupos de interés en comparación con accionistas, clientes o empleados, su importancia crece y cada vez se juzga a los CEO por cómo sus organizaciones se comportan con estos grupos e individuos3, que tradicionalmente se han considerado menos relevantes para el éxito de la compañía.