Paul Willis - Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación

El aspecto clave es que la comunicación es funcionalmente neutral, o adicionalmente, no adopta ninguna disciplina de negocio especializada. Por ejemplo, los directores financieros consideran a sus organizaciones como un grupo de recursos, mientras que los directores de operaciones la verán desde el prisma de los procesos y estructuras. El trabajo del responsable de comunicación, en cambio, es ver la organización como un todo, como un nexo de conexiones que conforman la red y, más específicamente, viéndola como la perciben los grupos de interés. La comunicación se encuentra en una posición única para tomar esta perspectiva, porque su razón de ser es la de «relacionarse públicamente» interna y externamente. Se trata de una de las pocas especializaciones cuya función es mantener una neutralidad funcional y, de hecho, es importante que así sea, pues de lo contrario perdería su capacidad única de ofrecer a la organización una perspectiva multi-stakeholder. Podríamos argumentar que, aparte del primer ejecutivo o director general, el responsable de comunicación es el único capaz de tener una visión holística, y esta es una de las razones por la que los directores de comunicación tengan una relación tan estrecha con sus ejecutivos. Solo ellos son capaces de cuestionar sus decisiones y plantear si se han tenido en cuenta ciertos grupos de interés y todos los factores.

Este libro trata del liderazgo de la comunicación, por lo que no vamos a abordar con tanta profundidad las tácticas de la comunicativas. Sin embargo, es importante destacar que el contenido y las acciones comunicativas que utiliza una organización son transcendentales. No solo proporcionan «mensajes»16 físicos concretos (como publicidad, páginas web o políticas), sino también mensajes metafóricos o mentales, como la interiorización de las formas de trabajo que caracterizan la cultura y los valores de la organización; y que en última instancia ayudan a definir a la propia organización.

El resto de este capítulo se centra en la perspectiva comunicativa de la organización; así, en primer lugar analizará su contribución estratégica y, en segundo lugar, su orientación hacia los stakeholders.

Contribución a la estrategia

Dentro de las organizaciones, a menudo se ve la importancia de la comunicación por su capacidad de apoyo. Existe para facilitar17 que la organización alcance sus metas: es un recurso que utilizan los directivos, un activo que debe explotarse (de hecho lo es). Ver la organización como otros la ven, y obtener información del entorno sobre tendencias y, especialmente, sobre las actitudes y posibles comportamientos de los grupos de interés, es clave para que los directivos puedan tomar decisiones más informadas. De manera similar, proyectar una marca, liderar los esfuerzos por protegerla en momentos de crisis, contactar proactivamente con los grupos de interés, y construir prácticas y procesos de comunicación dentro de la organización son partes fundamentales del rol de facilitador del que hablaremos en el Capítulo 5.

Sin embargo, la perspectiva comunicativa no se queda en la de facilitador. Para aprovechar todo su potencial, también tiene una dimensión constituyente. Se facilita lo que ya está ahí o existe: los elementos constitutivos de una organización son todo aquello que deben estar presentes para su existencia en primer lugar, y para su perdurabilidad en el tiempo.

En la práctica, los líderes determinan la estrategia que ayudará a la organización alcanzar sus objetivos. Elaborar la estrategia es un acto comunicativo; no se hace de manera aislada, sino a partir de las conversaciones con otros expertos. De hecho, es posible que el proceso de toma de decisiones involucre a más personas, no solo a los directivos, sino también a expertos externos, asesores internos y empleados. Además, incluirá datos de diferentes análisis y fuentes, incluyendo la información que aportan los profesionales de la comunicación en su rol facilitador. Las decisiones se toman a través de la comunicación; su contenido y el proceso que se sigue hasta la decisión final, así como las opciones que se aprueban y las que se rechazan determinan la naturaleza de la organización y constituyen lo que la organización es. Estas decisiones por sí solas ya son comunicativas, es decir, cuentan una historia sobre la organización porque podrían haberse tomado otras. Que esas decisiones se hayan tomado en vez de otras, es la historia. Es más, hasta que esas decisiones se comunican, no existen como propuestas que hay que apoyar o rechazar. En este sentido, la comunicación es organización, no solo sobre la organización. Esta reflexión no es pura filosofía semántica. La razón por la que la perspectiva comunicativa es tan importante es porque afecta al modo en el que una organización se reconoce en el mundo. Una organización es reconocida cuando las personas hablan de ella y lo que dicen tiene una importancia crucial para que esta continúe existiendo.

El proceso constitutivo de la toma de decisiones que se mencionó previamente es crítico. Las decisiones más importantes abordan cuestiones básicas como: ¿cuál es nuestro lugar en el mundo?, ¿qué defendemos?, ¿qué haremos?, ¿cómo obtenemos y organizamos nuestros recursos para lograr nuestras metas?, ¿cómo sabemos que hemos alcanzado el éxito?

Todas estas cuestiones están cargadas de valor y sitúan a la comunicación en el centro, ya que, alcanzar el éxito, independientemente del sentido que la organización otorgue a este concepto, depende de si se ha obtenido el consentimiento y el apoyo de otras personas –o grupos de interés–, que tendrán que encontrar valor en lo que la organización hace o representa. Para obtener ese consentimiento, es necesario forjar una relación de confianza, siendo esta indispensable para la reputación de la organización. Como ya se ha indicado en este capítulo, el concepto de valor se presta a múltiples interpretaciones según la naturaleza del interés en cuestión. Para algunos tendrá un interés financiero, para otros, social, e incluso habrá a quienes les interese que la organización fracase.

Así pues, una importante tarea que tendrán que llevar a cabo los directivos es determinar cómo van a constituirse sus organizaciones: determinar cuál será su ADN y qué va a representar. Todos estos elementos están capturados y representados en el sistema de valores y creencias de la organización (ver el Capítulo 7). Este sistema de valores constituye los cimientos de la organización: determina los parámetros de la toma de decisiones, ayuda a definir y caracterizar a la organización. Además, no solo determinará qué grupos de interés son esenciales para la organización y qué enemigos se harán por el camino, sino que establece también las bases para juzgar el quehacer de la organización. Los valores declarados que son la piedra de toque de la autenticidad y cómo han sido decididos por la propia organización, son la prueba definitiva de su integridad. La distancia entre los valores declarados y la «experiencia vivida» por los grupos de interés determinan la brecha de legitimidad. La perspectiva comunicativa debe encontrar esa brecha porque ahí reside la principal amenaza para la reputación, ya que en función de ella las relaciones se ponen en riesgo.

Contribución de los grupos de interés

Desde el prisma de la comunicación, la forma en la que la organización interactúa con sus grupos de interés es la narrativa organizacional. Esta perspectiva difiere bastante de la visión que se tiene habitualmente de ella, según la cual se decide internamente primero y se proyecta después al exterior. En absoluto; la narrativa está formada por las conversaciones y acciones que involucran y con las que se involucran los grupos de interés. No hace falta decir que el modo en el que las organizaciones piensan de sus grupos de interés determina el tipo de compromiso y la prioridad que se les otorga. Así, si se considera a los grupos de interés como un recurso, un objetivo o un gasto, se adoptará un enfoque específico. Si los grupos de interés son considerados colaboradores, y que representan las obligaciones de una organización con la sociedad, la interacción será diferente. De hecho, el propio acto de definir qué es un grupo de interés –una tarea cada vez más difícil en un mundo globalizado y tecnológico– conlleva una comprensión particular de la relación. Dar prioridad a un grupo u otro no tiene solo implicaciones organizativas y pragmáticas, sino también éticas y morales, porque al priorizar se está juzgando su importancia y, en última instancia, servirá para decidir a quién asignar recursos, ya sean dinero o tiempo.