Paul Willis - Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación

Concluimos el libro con nuestra visión sobre el futuro. Sin embargo, no pretendemos hacer predicciones como si tuviéramos una bola de cristal que nos permitiera adivinar los acontecimientos. No sabemos qué nos deparará el futuro. Los últimos años han sido fantásticos para la profesión, con el auge de las nuevas tecnologías y la proliferación de canales que no éramos capaces ni de imaginar. De lo único que podemos estar seguros es de que el cambio será cada vez más rápido y más profundo. Con todo, sí hay algo que podamos dejar rotundamente sobre la mesa, es que estamos totalmente convencidos de que las capacidades que describimos en este libro no van a cambiar, independientemente de lo que traiga el futuro. La naturaleza del liderazgo, incluyendo el liderazgo comunicativo, es constante; solo el contexto cambiará.

Confiamos en que este libro sea interesante y que los aprendizajes e ideas que hemos obtenido durante todos estos años y que nos han inspirado a pensar de modo diferente, sean útiles para quienes aspiran a convertirse en líderes estratégicos en el ámbito de la comunicación y la gestión de intangibles.

Notas

1 El tercer sector incluye organizaciones no gubernamentales, sin ánimo de lucro, beneficencias, empresas sociales, grupos comunitarios, cooperativas y mutuas.

2 Van Ruler, B. (2005). Comentario: «professionals are from Venus, scholars are from Mars». Public Relations Review, 31, 159-73.

3 Para saber más sobre el planteamiento y proceso detrás de este máster, ver Willis, P. y McKie, D. (2011). Outsourcing public relations pedagogy: lessons from innovation, management futures and stakeholder participation. Public Relations Review, 37(3), 466-9.

4 Gregory, A. (2008). The competencies of senior practitioners in the UK: an initial study. Public Relations Review, 34(3), 215-23.

Parte I. La contribución estratégica de la comunicación

En la Parte I de este libro revisamos cuatro elementos que consideramos clave en la contribución estratégica de la comunicación en las organizaciones.

Para establecer el contexto, hemos considerado las organizaciones desde una perspectiva comunicativa. Los directores financieros contemplan sus organizaciones desde un prisma financiero y lo mismo ocurre con los directores de recursos humanos, que trabajan desde su propia perspectiva: nosotros creemos que también hay una perspectiva comunicativa, que aporta una poderosa dimensión a la «caja de herramientas» de la alta dirección. En el primer capítulo, exploramos qué es una organización y revisamos algunas de las consideraciones que se pueden obtener de la dirección general, incluyendo los últimos enfoques sobre la gestión de grupos de interés. Posteriormente, examinamos cómo la comunicación puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales, bajo el convencimiento de que las organizaciones están constituidas por la comunicación; son lo que comunican.

El segundo elemento de la Parte I explora el liderazgo y la comunicación. Establecemos un paralelismo entre los rasgos que se le reconocen generalmente a los líderes y lo que se espera de los profesionales de la comunicación. Observamos que existe una notable correspondencia entre ambos, ya que la práctica profesional de esta disciplina requiere de capacidad de liderazgo.

El tercer tema de este bloque indaga en cómo el área de comunicación ayuda a los directores generales a entender un contexto que exige mayores niveles de responsabilidad y transparencia. Defendemos que los líderes de la comunicación necesitan adherirse a la agenda de la dirección general y ayudar en la resolución de problemas, pues están excepcionalmente cualificados para ello.

Para completar la Parte I, introducimos un nuevo modelo de comunicación estratégica, al que denominamos «Modelo 4x4». Este modelo describe la contribución de la comunicación en los cuatro niveles estratégicos de cualquier organización. El modelo propone, a su vez, los cuatro atributos clave que deberían caracterizar a la comunicación en cualquiera de los niveles. Pensamos en estos atributos como hebras del ADN, ya que, como el ADN, penetran y forman el núcleo de la práctica de la comunicación. Este modelo nos lleva a concluir que existen cuatro roles fundamentales para los líderes de la comunicación: el orientador, el navegador, el catalizador y el implementador.

2. Una mirada comunicativa de la organización

La mayoría de especialistas contemplan su organización desde un prisma concreto. Los abogados, por ejemplo, ven sus organizaciones como entidades legalmente constituidas y prestan atención a los procesos legales. Los contables, por su parte, las ven como un conjunto de recursos que pueden dirigirse de un modo determinado para conseguir los objetivos de negocio. ¿Existe entonces un prisma inherente a la comunicación a través del cual contemplar la organización? Este capítulo explora esta cuestión en cuatro secciones:

• Qué es una organización

• Perspectiva de la dirección

• Perspectiva de los grupos de interés

• Perspectiva de la comunicación

Qué es una organización

La literatura académica y popular sobre «organizaciones» es extensa1 y no es el propósito de este capítulo tratar de resumirla. Sin embargo, nos hemos apoyado en algunos temas para enmarcar nuestra reflexión sobre la perspectiva comunicativa.

En primer lugar, es evidente que existen muchos tipos de organizaciones: pública, privada o sin ánimo de lucro; local, nacional o internacional; y estas pueden pertenecer o dedicarse a distintas industrias. Todos estos factores afectan al propósito de la organización, un concepto que exploraremos más adelante en este capítulo.

En segundo lugar, las organizaciones son percibidas a menudo como unidades económicas que generan ingresos y beneficios, o que trabajan con presupuestos y capital provistos por otras personas. En el contexto económico actual, la eficiencia es un área de interés central; de hecho, tal y como lo expresan Antonio Tencati y Laszlo Zsolnai2, «la eficiencia económica se ha convertido en la mayor fuente de legitimación social para los negocios».

En tercer lugar, las organizaciones no son meras unidades económicas o un conjunto de recursos, sino «actores» en la esfera social. Contribuyen a dar forma a la cultura: pensemos en Coca-Cola, Nike, Facebook, Greenpeace o el Ejército de los Estados Unidos. Afectan al modo en el que las personas viven y organizan su vida. Sus acciones tienen implicaciones sociales; por ejemplo, que una gran empresa traslade su sede tendrá un impacto en el entorno en el que opera. El pensamiento del mundo de los negocios ha afectado al modo en que se ha desarrollado la sociedad y está profundamente imbuido en la psique occidental, prevaleciendo el consumismo y las normas de coste/beneficio.

En cuarto lugar, las organizaciones tienen múltiples identidades3, que se definen a partir de las diferentes interacciones con las personas y los grupos con los que se relacionan. A pesar de ello, existe un amplio debate sobre si las organizaciones deberían proyectar una única identidad uniforme4.

Finalmente, las organizaciones evolucionan, son orgánicas y enormemente relacionales. Suelen estar constituidas por personas, y aunque algunas tienen una plantilla reducida, su función es facilitar conexiones entre personas. Las organizaciones interactúan, crean vínculos y conversación. Autoras como Linda Putnam y Anne Nicotera5 defienden precisamente que las organizaciones se constituyen a través de la comunicación: no existirían sin ella. Solo es posible «organizar» cuando la gente se comunica y actúa.

La perspectiva de la dirección

Aunque la literatura sobre cómo ven los directivos a sus organizaciones es vasta, solo abordaremos algunos aspectos concretos.