Paul Willis - Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación

En el contexto actual de la web 2.0 –pronto web 3.0–, muchos directivos, cuando dibujan el mapa de los grupos de interés, sitúan la organización en el centro y colocan a los stakeholders como satélites, en sus diferentes ámbitos de influencia. No obstante, en una sociedad interconectada, una organización es únicamente un nodo en una red más amplia y, por tanto, no puede estar en el centro porque, por su propia naturaleza, las redes no tienen centro. Se trata de una verdad práctica: puede que las organizaciones estén en el centro de las redes de ciertas personas o grupos, pero no es así para muchos otros, donde surgen nodos de igual o quizás más importancia, como la familia, los amigos, el ocio u otros intereses intelectuales.

La teoría predominante en el ámbito de la gestión –y que ocupa gran parte de las reflexiones en este campo– es la de la ventaja competitiva. Una posición favorable frente a la competencia tiene múltiples implicaciones; no solo significa atraer más clientes, sino también conseguir personal cualificado, apoyo financiero o aceptación social. La ventaja competitiva se da igualmente en entidades privadas, públicas o sin ánimo de lucro. En el sector público, las organizaciones compiten por obtener presupuesto, mientras que entre organizaciones sin ánimo de lucro se compite por financiación, voluntarios y el apoyo de los colaboradores.

Existen muchas teorías sobre cómo ganar ventaja competitiva6, aunque la más actual es la visión basada en recursos (VBR)7. La VBR considera las organizaciones como un «grupo de recursos» que, cuando se configura y emplea de manera estratégica, proporcionan una base competitiva única, insustituible, difícil de imitar y de gran valor. Uno de los componentes fundamentales de esta base competitiva es la identidad corporativa. Marlena Fiol8 fue la primera en reconocer el potencial de una fuerte identidad corporativa –a menudo denominada marca corporativa– para crear valor en la organización y desde este concepto, el de recurso reputacional ha ganado atención y crédito. Los líderes empresariales reconocen la importancia de los activos reputacionales, que suelen tenerse en cuenta cuando los mercados valoran una organización o esta se vende. En una evaluación reciente de la marca, Coca-Cola estimó que el 87 % del valor de la empresa reside en sus intangibles. Los intangibles de una organización se basan en gran medida en su habilidad para atraer apoyos y comportamientos de valor por parte de sus grupos de interés. Este valor puede considerarse el capital que permite a la organización aumentar su influencia lo que, en consecuencia, provee su ventaja competitiva. El sociólogo francés Pierre Bourdieu10 afirma que esta influencia puede ejercerse en cuatro áreas de recursos que se superponen: económica, que implica el control de los activos; social, que contempla las conexiones con aquellos dispuestos a apoyar el proyecto; cultural, en la que la organización posee bienes sociales deseables; y simbólica, porque otros reconocen el estatus y el prestigio de la organización. Algunas organizaciones –siendo Apple el ejemplo más profético– han adquirido influencia en estos cuatro aspectos y han logrado un éxito competitivo evidente.

La perspectiva de los grupos de interés

Los grupos de interés o stakeholders pueden contemplarse desde este mismo enfoque: considerarse recursos o activos potenciales. Pueden ser potenciales fuentes de inteligencia, inspirar ideas para nuevos productos o incluso ser defensores de la organización. La asociación harlista Harley Owners Group (HOG), por ejemplo, ha influido decisivamente en el desarrollo, la continuidad y las innovaciones de Harley-Davidson. Existe una visión alternativa algo más pesimista, que considera que los grupos de interés son problemas potenciales, argumentando que pueden entorpecer y ralentizar los planes de la organización si deciden oponerse o cuestionar sus decisiones. Si lo hacen, las organizaciones pueden incurrir en costes adicionales y forzar a la organización a que cambie de rumbo puede resultar muy caro. En Europa, la oposición mayoritaria a los alimentos genéticamente modificados (OGM) encabezada por grupos activistas ha retrasado de manera significativa la introducción de productos transgénicos y ha bloqueado durante varios años el consiguiente margen de rentabilidad.

Cuando los grupos de interés son vistos como recursos o costes potenciales, ambos puntos de vista pueden ser instrumentales. Los grupos de interés se ven tanto como una forma de ganar ventaja competitiva o como un grupo al que persuadir o silenciar para que la organización pueda seguir con sus negocios. El cuarto apartado de este capítulo volverá sobre este tema.

La definición clásica de grupo de interés engloba a aquellas personas o grupos que pueden afectar o ser afectados por la organización. La simplicidad de la definición oculta su complejidad. No indica cuánto interés tienen estas personas o grupos, cuánto tiempo implica dicho interés, qué riesgos lleva implícitos o la naturaleza intrínseca del interés. Así, el interés de una persona que trabaja en un sector con altas tasas de desempleo y que es el único sustento para su familia no será el mismo que el de alguien que ha invertido un 0,5 % de su riqueza en una organización. Un usuario habitual de servicios financieros puede mostrar poco interés hasta que ocurre algo que le afecta, como puede ser una amenaza a este servicio. James Grunig12 afirma que los grupos de interés tienden a participar más activamente cuando se cumplen tres condiciones:

• reconocen que existe un problema;

• no hay limitaciones reales para su participación; y

• les afecta por su implicación emocional o personal.

Para todos, excepto aquéllos más estrechamente involucrados en una organización, su mundo no está organizado alrededor de las interacciones con ella. Las relaciones con las organizaciones son intermitentes, e incluso si el contacto es regular la relación puede ser meramente transaccional, como cuando compramos en el supermercado. Una relación transaccional implica que una organización tiene algo que una persona o grupo apoya, desea o necesita y que está dispuesto a intercambiar algo por conseguirlo, sea dinero, tiempo, impuestos o talento. Sin duda, la mayoría de las personas no se consideran el «recurso» de ninguna organización e interactuaran con ella por motivos concretos, que pueden ser puramente transaccionales o porque satisface una serie de necesidades y deseos, que pueden relacionarse con la autoestima o ser altruistas. De hecho, las diferentes organizaciones con las que interactuamos las personas pueden satisfacer todas las necesidades de la famosa pirámide de Maslow13 (Figura 2.1).

Podemos concluir en este apartado que, si bien es posible que las organizaciones tengan razones de peso para desear o necesitar implicarse con los grupos de interés, los motivos por los que estos se comprometen con una organización son variados y, a menudo, profundamente complejos. El interés de los stakeholders puede ser distante y leve, en un extremo, o puede, en el otro, establecerse un vínculo sólido entre la organización y la identidad propia de la persona. La vestimenta, la música y las valiosas posesiones de las bandas callejeras son buenos ejemplos de ello. Habida cuenta de lo anterior, ¿cómo se conceptualiza la perspectiva comunicativa de las organizaciones?

Figura 2.1

Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades humanas

La perspectiva comunicativa

Es importante definir qué entendemos por comunicación. Nosotros, al igual que otros expertos14, adoptamos una visión amplia: engloba todos aquellos esfuerzos deliberados por comunicarse formalmente con las personas y grupos, e incluye la comunicación interna, externa, el marketing y la publicidad. Así, la comunicación abarca la gestión de medios (tradicionales, online y sociales), la comunicación corporativa, los asuntos públicos, las relaciones con la comunidad y los inversores, entre otras. Estas disciplinas están convergiendo en tanto en cuanto cada una está utilizando los canales de la otra y se hace necesario conseguir una voz más unificada15. Comunicación es la palabra más utilizada para describir estas funciones especializadas: la organización construye relaciones en público y con diversos públicos.