Paul Willis - Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación

Las teorías contemporáneas sobre liderazgo defienden que los CEO deben centrarse en los aspectos sociales y adaptativos de su función. Para ilustrar esta idea, Tamara Erickson11 sostiene que los líderes nacidos entre 1961 y1981 (la llamada «Generación X») tienen una mentalidad diferente respecto a su función y rechazan los métodos de liderazgo convencionales. Erickson destaca que las habilidades de liderazgo que antes se consideraban esenciales –marcar el rumbo, tener las respuestas adecuadas, controlar el rendimiento, ser eficiente– son menos relevantes en la actualidad.

El nuevo contexto organizacional exige una mayor capacidad de colaboración, especialmente a la hora de crear y mantener alianzas. En lugar de tomar exclusivamente decisiones independientes, los CEO deben dejar espacio para que los grupos de interés participen y poder responder así a los intrincados problemas que enfrentan sus organizaciones en la actualidad. Si vamos más allá, podemos argumentar que una única persona es incapaz de manejar todas las complejidades y peculiaridades internas y externas de la organización, y que es fundamental construir un equipo con capacidades adecuadas para cubrir ese rango de responsabilidad. Erickson concluye que de este modo los CEO se esfuerzan por establecer y mantener relaciones jefe-subordinado simétricas, y no basadas en el poder. Esta orientación estratégica también sirve para reforzar la importancia de las relaciones y el diálogo dentro de la organización y en torno a ella. En particular, se reconoce cada vez más que el saber hacer y la innovación de la organización son el resultado de profundas interacciones entre grupos de stakeholders, entre los que se incluye a los empleados12. Así, el CEO debe establecer el marco de trabajo y actuar como catalizador para conseguir este compromiso promoviendo la participación en los procesos de toma de decisiones de las inquietudes, exigencias y demandas de sus distintos grupos de interés.

Se necesitan asesores estratégicos de confianza

El contexto que hemos descrito sugiere que los días del CEO como «mago omnipotente» que ocupa las altas esferas de la organización están contados. Su trabajo se asocia cada vez más con la comunicación interpersonal y la construcción de relaciones, y por eso dedican tanto tiempo a reunirse y hablar con colegas, clientes, analistas, socios, reguladores y competidores. La información y las expectativas que se generan alrededor de estas relaciones sirven de marco para las decisiones que toman en representación de su organización. De hecho, se puede considerar al director ejecutivo como el gran agregador de inteligencia de la organización, ya que recopila y sintetiza información de una variedad de fuentes para analizarla en busca de oportunidades estratégicas. De este proceso surgen las ideas fuerza y los temas que el CEO moldeará a su juicio para preparar la estrategia de la organización13.

En el centro de este proceso permanente de aprendizaje, sin embargo, existe una contradicción fundamental para el responsable de la toma de decisiones en la organización. La función del CEO requiere información imparcial y creíble; necesitan escuchar las verdades incómodas, conocer puntos de vista diferentes y obtener evaluaciones objetivas. Desafortunadamente, incluso los altos cargos que acompañan al CEO no siempre satisfacen esta necesidad. De hecho, es posible que prefieran ser precavidos y no quieran plantear problemas difíciles, que den prioridad a sus propios intereses o que no sean conscientes de los sesgos inherentes a sus argumentos14.

Esta brecha de información es una de las razones por las cuales los directores ejecutivos necesitan establecer una relación estrecha con asesores de confianza dentro y fuera de la organización, ya que, además de ser una fuente importante de información, les ofrecen una visión realista de la situación. Normalmente el CEO recibe estos consejos de manera informal en conversaciones, por lo que no es necesario que los asesores pertenezcan al comité directivo para que puedan influir en las reflexiones de todos los directores ejecutivos. La capacidad de influencia no depende del lugar que se ocupa en la estructura organizacional, sino en si se es una fuente valiosa de información de calidad. Sin embargo, hay que reconocer que, en organizaciones con una estructura muy jerarquizada, es muy probable que un asesor no tenga acceso directo al director ejecutivo si no pertenece formalmente al equipo directivo. En tales situaciones, es necesario desarrollar estrategias de influencia dirigidas a aquellos cargos que tienen acceso directo a los «oídos» del CEO. Así, los asesores deben comprender a quién le interesa la información que tienen y por qué, y presentar las ideas y los datos de tal manera que encajen con los intereses y agenda de las personas a las que quieren acercarse, desarrollando así una sólida red de conexiones.

Independientemente del lugar que ocupe el profesional de la comunicación en la organización, pensamos que las fuerzas que configuran actualmente el liderazgo organizacional le exigen que desarrolle una relación de asesoría cercana y directa con su CEO. A continuación, tratamos precisamente la relación y conexión que debe existir entre ambos roles.

Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación

Con todo lo comentado hasta el momento, parece que estamos sugiriendo que el responsable de comunicación está en la posición ideal para ocupar la dirección ejecutiva. Sin embargo, existen diferencias fundamentales entre la función del CEO y la del líder de comunicación. En primer lugar, el alcance operacional de un director ejecutivo es mucho más amplio (incluye el desempeño financiero y los recursos humanos) y se le exigen niveles más altos de responsabilidad y exposición personal. No obstante, el contexto organizativo en el que opera el CEO en la actualidad se rige por un espacio estratégico que conocen bien los profesionales de la comunicación. Podemos, incluso, argumentar que las capacidades estratégicas de asesoramiento del responsable de comunicación apoyan y complementan las principales preocupaciones del CEO. Así que ocupar la dirección ejecutiva no es siempre una buena opción. No estamos haciendo un alegato como defensores apasionados de la comunicación, sino que se trata más bien de una opinión, que, por otro lado, apoyan otras personas ajenas a nuestra disciplina. De hecho, esta idea la ilustra muy bien un cortometraje producido por Harvard Business Review –se puede encontrar en YouTube15– en el que se muestran una serie de entrevistas cortas con algunos de los principales expertos del mundo en liderazgo. Sus conclusiones sirven para delinear la función del CEO del futuro. Muchas de las cualidades clave que se resaltan reflejan las preocupaciones estratégicas de los profesionales de la comunicación: la importancia de comprometerse con los grupos de interés, la inteligencia contextual, la conexión con otros agentes dentro y fuera de la organización, la predisposición a la colaboración y la habilidad de comunicarse en una variedad de canales y medios (ver Capítulos 5 y 6).

Alan Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, también habla de estos aspectos en común en un artículo en el que reflexiona sobre su carrera como líder de una de las compañías de bienes de consumo más grandes del mundo16. A pesar de que el título del texto se traduciría como «Qué puede hacer solamente el CEO», Lafley describe la esencia de su trabajo del mismo modo en el que un director de comunicación conceptualizaría su función. Apunta, por ejemplo, que la tarea específica del CEO es conectar lo que ocurre fuera y dentro de la organización. Para ello se necesita saber entender, interpretar y conocer el contexto social. Solo entonces, según su análisis, una organización puede garantizar su sostenibilidad en el tiempo. Nuestra propia investigación con directores ejecutivos muestra que muchos de ellos comprenden profundamente la importancia de la comunicación y consideran que el asesoramiento de este departamento es esencial para ellos y para sus organizaciones. Además, reconocen que son responsables personalmente de ejercer como comunicadores efectivos y creíbles. Teniendo en cuenta este análisis, queda claro por qué muchos CEO ahora se consideran a sí mismos como los guardianes finales de la reputación de su organización17. Por su parte, el complejo entorno de cambios en el que navegan las organizaciones y el aumento de las exigencias y responsabilidades que acabamos de describir, ponen de manifiesto por qué también son conscientes del arriesgado vínculo que existe entre la reputación de la organización y la persona que la lidera18.