Klaus-Dieter Koch - Reiz ist geil - In 7 Schritten zur attraktiven Marke

Deutsch ist wieder angesagt. Von dieser Trendumkehr berichtete im Herbst 2004 das PressePortal. Allerdings bestätigen Ausnahmen diese Regel: Siemens mobile stellte den Hebel von Inspiration auf Design um. Urdeutsch? Falsch. Aus «be inspired» wurde «designed for life».

Wer findet hier noch Zugang zu seinem Markenkonto? Ist eine Marke erst einmal etabliert, bleibt sie lange, lange Zeit widerstandsfähiger, als manche Manager und Werbeleute denken. Beweis: «Bauknecht weiß, was Frauen wünschen». Dieser hausintern kreierte Slogan wurde 1954 erstmals in der Werbung eingesetzt – bis Mitte der Siebzigerjahre. Der Bekanntheitsgrad beträgt noch heute über 90 Prozent!

Ein Blick in das «Lexikon der Werbesprüche», herausgegeben vom Eichbornverlag, ist eine Fundgrube der Fehlentscheidungen! Sie finden hier wertvolle Claims, die man trotz ihres Erfolgs einfach ausradiert hat! Oder gehen Sie im Internet auf www.slogans.de – eine kostenlose Service-Recherche von Marken und Werbeslogans. Hier können Sie sich über die bekannten Marken und Slogans, die Branchen, das Erscheinungsjahr und die jeweiligen Urheberagenturen umfassend informieren. Das Archiv umfasst rund 4000 Slogans und wird laufend erweitert. Aktuelle Analysen ermöglicht das Statistik-Tool-Slogometer. Als «Ranking der Werbesprache» listet es die 100 häufigsten Worte in deutschen Werbeslogans – wöchentlich aktuell oder rückblickend auf die letzten Jahrzehnte. Damit werden Trends der Markensprache sichtbar.

Die Zeitschrift «Werben & Verkaufen» bestätigte 1993: «Selten konnte aus einem doch eigentlich nichts sagenden Firmenkürzel so viel Imagekapital geschlagen werden wie aus dem Namen der AEG.» Die verantwortlichen Manager beeindruckt das offenbar wenig. Der weltberühmte Claim wurde über Bord geworfen. Der Code zum Markenkonto wurde gesperrt. Denn wer weiß denn heute schon, mit welchem Leitsatz sich AEG präsentiert? Wissen Sie es auf Anhieb? Wenn nicht, haben Sie die Bestätigung, welch törichte Entscheidung getroffen wurde. «AEG – Perfekt in Form und Funktion.»

Dieser Slogan entstand Mitte der Siebzigerjahre – in Verbindung mit einem neuen Schriftzug der Bank, die den Firmennamen in ein grünes Band stellte. Als erste Großbank setzte man TV-Werbung ein.

Trotz des hohen Bekanntheitsgrades entschied man sich für einen neuen Marktauftritt. Man entsorgte das grüne Band zu Gunsten der neuen Botschaft «Die Beraterbank». Begründung: Die Offenheit der deutschen Großbank für neue Kunden sollte unterstrichen werden.

Mit dem Programm «Neue Dresdner» will man neue Maßstäbe hinsichtlich Betreuungsqualität und Produktangebot setzen. O-Ton: «Mehr denn je orientiert sich ‹Die Beraterbank› konsequent an den Bedürfnissen der Kunden. Wir können hier auf unsere anerkannte Beratungskompetenz bauen und den Kunden ganzheitliche Lösungen bieten als der verlässliche und langfristige Partner in allen Finanzfragen.»

Da stellt sich für mich die Frage: Und was war zuvor, zu Zeiten des grünen Bands der Sympathie? Keine Beratungskompetenz? Herbert Walter, Vorstandsvorsitzender der Dresdner Bank: «Durch beste Beratung ermöglichen wir unseren Kunden, ihr Potenzial voll auszuschöpfen und finanziell erfolgreich zu sein. Damit verdienen wir das Vertrauen und die Wertschätzung unserer Kunden.»

Das grüne Band wird noch für lange Zeit in den Köpfen der Kunden bleiben. Konsequenz, die Orientierung bietet, stellt in einer Welt, in der einzig der Wandel das Kontinuierliche ist, eine echte Markenleistung dar. Eine gute Marke oder einen bekannten Claim zu löschen ist Knochenarbeit. Dieses gelingt den Managern kaum, und wenn sie noch so viel Geld aus dem Fenster werfen.

Für die strategische Bewegung Ihrer Marke bieten sich vier Standardoptionen an. Nehmen Sie dazu wieder Ihre Uhr. Wir teilen das Zifferblatt in vier gleich große Tortenstücke, die Entwicklungssektoren.

Wir starten unten bei der 6. Der «No-Brand-Sektor» führt bis zur 9. Dieses Tortenstück auf dem Zifferblatt unten links ist für Neugründer die Startposition. Hier tummeln sich auch erfolgreiche, noch unbekannte Mittelständler neben erfolglosen Firmen. Für den, der sich hier befindet, gibt es nur einen unternehmerischen Willen: Nix wie raus – ab in den nächsten Sektor Richtung 12!

Sollten Sie in diesem Feld agieren: Stellen Sie die Weiche auf Wachstum, sonst beherrschen nicht Sie den Markt, sondern die Branchenkonjunktur Ihre Firma. Die Anziehung muss erhöht werden. Ihre Leistungen müssen deutlicher kommuniziert werden. Sie brauchen außerdem Multiplikatoren. Wie beides geht, erfahren Sie in den folgenden Traktaten.

Bewegt sich Ihre Marke im «Top-Sektor» links oben zwischen 9 und 12, können Sie durch behutsame Marktführung weiter vorwärts kommen – unabhängig von der Branchenkonjunktur. Ihre Aufgabe ist es, die Marke stetig mit Geduld nach rechts in den «Star-Sektor» zu bewegen.

Zwischen 10 und 11 ist der Markenkult zu Hause. Apple hat so ein Kultprodukt: Mit dem iPod wird richtig Geld verdient und man ist Weltmarktführer. Mit dem Mac-Computer schaffte man dagegen nur einen Anteil von knapp drei Prozent am Weltmarkt. Musikfans haben bislang über 200 Millionen Songs aus dem iTunes-Music-Store gekauft und heruntergeladen. Und die AppleRetail-Stores sind ein voller Erfolg – darüber werde ich noch im Zusammenhang mit den Menschenschlangen berichten.

Die Kultposition 10 bis 11 stellt die größte Herausforderung in der Markenstrategie dar. Grund: Die Begehrlichkeit der Marke muss gehalten werden. Das ist eine Gratwanderung.

Der Bekanntheitsgrad darf nicht auf Kosten der Anziehungskraft überdehnt werden. Wer im Erfolgsrausch zu breit wirbt und distribuiert oder das Sortiment zu schnell vergrößert, schwächt die Attraktivität. Die Gefahr ist riesig und heimtückisch: Kaum einer merkt es, wenn die Marke nur noch durch Ausdehnen wächst und nicht mehr durch Anziehung. Ist die Marke außerdem noch zu stark trendorientiert, ist ihr Aus vorprogrammiert. Denken Sie an die City-Roller oder Tamagotchis.

Dagegen gelingt es Red Bull zum Beispiel, die Begehrlichkeit durch eine konsequente Strategie zu halten: Alles, was an neuen Produkten hinzukommt, so die Strategen, muss in Getränkedosen mit dem Volumen von 0,25 Litern passen. Alles andere wird abgelehnt. Würde Red Bull nun auf die Idee kommen, Energiebonbons in Tüten anzubieten, ginge zu viel Luft in die Marke. Und das würde die hohe Dichte und damit die Anziehungskraft schwächen.

Die Gefahr, im Kultsektor Fehlentscheidungen zu treffen, ist groß. Dazu ein Beispiel: Da kommt ein neuer Vertriebsleiter zu PUMA auf die vermeintlich geniale Idee: «Es läuft gut, wir müssen den Markt aufmachen und uns den Supermärkten öffnen.» Doch der Effekt ist: Weil jetzt plötzlich jeder die Schuhe hat, wird es für die Kultfans uninteressant. Und der Sportprofi würde sich fragen: «Wie soll ich in Supermarktschuhen den nächsten 100-Meter-Lauf gewinnen?»

In-die-Breite-Gehen kann also ganz schön gefährlich sein. Das kann man sehr schön bei vielen ehemaligen «Kultmarken» nachvollziehen wie bei Helly Hansen und anderen. Alles, was sich öffnet, entweiht sich. Breit ist böse. Denn werden sie zu breit, verlieren Marken ihre Einzigartigkeit und ihre Funktion, sich mit ihnen abgrenzen beziehungsweise positionieren zu können.

«Markenführung heißt Grenzen managen. Ein Drinnen schaffen‚ an dem die draußen teilhaben wollen.»

Alexander Deichsel