Klaus-Dieter Koch - Reiz ist geil - In 7 Schritten zur attraktiven Marke

Irgendwann entdeckte einer der größten Technologiekonzerne der Welt, der auch eine Sparte für Mobiltelefonie betreibt, die Frauen ... Gut – das hat etwas gedauert, aber es waren halt deutsche Ingenieure. Denen erschien die Frau, der sie ein Handy verkaufen wollten, als reichlich unbekanntes Wesen, was sie auch gehörig verunsicherte. Das führte dazu, dass man flugs eine neue Handymarke speziell für Frauen lancierte. Da es ja um ein Handy für das «unergründliche Wesen Frau» ging, wollte man auch etwas ganz Tolles machen und gab der Marke einen fast unaussprechlichen Namen (zumindest für Männer): Xelibri. Dazu engagierte man eine der hippsten, jungen Werbeagenturen, natürlich aus London, die eine genauso schwer verständliche, aber dafür kreative Werbekampagne entwerfen sollte. Den absoluten Höhepunkt bildete aber das neue Distributionskonzept. Es sollte alles Bisherige in den Schatten stellen: Die neuen Handys für die Frau sollten über Modeboutiquen vertrieben werden.

Können Sie sich vorstellen, wie das zusammenpasst? Ich nicht. Hier der routinierte Handyvertriebsmann, der gewohnt ist, mit Media-Märkten und Elektronikhändlern zu kommunizieren und alle Handyleistungsdaten aus dem Effeff beherrscht – dort die Modeboutiquebesitzerin, die sich in Woll- und Seidequalitäten auskennt und sich die ganze Zeit überlegt, wie sie die Reste der aktuellen Kollektion am schnellsten los wird.

Wie Sie sich denken können, wurde das Ganze ein veritabler Flop – nur ein weiterer in der Geschichte der Mobilfunksparte des Siemens-Konzerns, der zu Attraktivität und Begehrlichkeit schon immer ein leicht gestörtes Verhältnis hatte.

Sommer 2000, Deutschland sieht Rot. Überall große rote Werbeplakate. Ganzseitige rote Anzeigen in Tageszeitungen, zwei Wochen lang TV-Spots, in denen nur die Farbe Rot zu sehen war: So startete die E.ON AG ihre groß angelegte Werbekampagne zur Einführung ihres neuen Namens – der an die Stelle von Veba und Viag beziehungsweise PreussenElektra und Bayernwerk trat.

Die zweite Stufe der Kampagne wurde gezündet: Zur Farbe gesellte sich der spärliche Hinweis «E.ON – Neue Energie». In einer dritten Stufe wurden die Anzeigen mit Inhalten gefüllt. Zielgruppe: Stromkonsumenten. So wollte der Energieriese eine neue Marke pushen: E.ON auch im Internet mit roten Seiten. Rote Imagebroschüren, TV-Spots mit Veronika Ferres zur Einführung von E.ON. In drei Monaten wurden sage und schreibe 80 Millionen Deutsche Mark (die Zeit vor Einführung des Euro) in den Sand gesetzt ...

Auch der Versuch mit Arnold Schwarzeneggers «Mix it, Baby!» scheiterte. Was lernt man daraus? Kunden sind schlauer, als die Werbung denkt. Keiner ist offenbar so dumm gewesen, dass er glaubte, er könne seinen Mix individuell shaken: Man nehme Kohle, Atom, ein bisschen Wasser für das gute Gewissen und genieße das ganze unter Sonnenlicht ... Laut «Spiegel» wurden dafür 22,5 Millionen Euro aus dem Fenster geworfen – für die Gewinnung von 1100 neuen Kunden. Rechnen Sie nach und schütteln Sie den Kopf: 20450 Euro pro Neukunde! Und was spricht der gesunde Menschenverstand eines Controllers? Nun, die Kampagne wird sich schon bezahlt machen – etwa nach 1300 Jahren.

Deswegen darf der Gedanke noch einmal fürs Gedächtnis wiederholt werden:

Ohne Leistung kann man keine Marke bilden!

Man kann es noch drastischer formulieren, wie seinerzeit der Media-Markt, der seine Anzeigen schon immer rot unterlegte und diesen Slogan verbreitete: «Wer rote Anzeigen ohne geile Angebote schaltet, ist blöd.» Stimmt. Strom ist Strom. Er hat keine spezifischen Leistungen. Welche Folgen hatte dieser Flop? Man kennt die üblichen Szenarien: Werbeleute feuern, Agentur wechseln, Budgets streichen.

Die einzige Chance, die E.ON bleibt, um seine Unternehmenskonturen zu akzentuieren, ist die Unternehmensethik – Corporate Citizenship. Wie gut das auch im Massenmarkt kommen kann, zeigt der größte Schweizer Einzelhandelskonzern, die Migros.

Starke Marken zwischen Position 11 und 1 sind wertvolle Leistungsspeicher. Sie müssen in der Markenstrategie das Entscheidende lernen und beherrschen: Komplexität auf das Wesentliche reduzieren.

Dazu gehört zunächst einmal, seine eigenen Stärken zu erkennen und sich der historischen Verdienste der Marke bewusst zu werden. Eine Marke kann nur für eine Kernspitzenleistung nachhaltig stehen. Das gilt für das Consumer- wie für das Businessgeschäft.

Immer wieder wurde mir gesagt, Einkäufer aus der Industrie handelten absolut rational; sie kennen sich mit allen Zahlen, Daten und Fakten bis ins kleinste Detail aus. Doch da bin ich skeptisch.

Auf einer Tagung der Automobilindustrie fragte ich die Einkäufer einmal nach ihren Einkaufskriterien, darunter auch einen Chefeinkäufer für Gummi. Sein jährliches Einkaufsvolumen weltweit beträgt 400 Millionen Euro. Seine Antwort überraschte mich nicht. Er erklärte mir, dass er mit nur fünf Mitarbeitern diesen Job erfüllen muss. Es ist also unmöglich, alles zu wissen. Wie denn auch?

«Die vielen Daten sind einfach nicht fassbar. Trotz Computer. Worauf wir achten, sind Beziehungen. Und da gilt ein ganz einfacher Maßstab: Ist auf den Partner Verlass? Hat er seine Zusagen in der Vergangenheit eingehalten? Oder hat er versucht, uns schon einmal über den Tisch zu ziehen?»

Nicht anders geht es doch beim Privateinkauf: Einmal die gelbe Müslipackung ausprobiert und zufrieden – immer gelbe Müslipackung. Gelbmüslikäufer greifen blind ins Regal. Sie überlegen nicht jedes Mal, für welche Müslipackung sie sich diesmal entscheiden. Ihre Müslimarke hat möglicherweise eine starke Anziehungskraft; die Kunden sind darauf so eingeschworen, dass sie nicht im Traum überlegen würden, die Marke zu wechseln. Packungsdesign kann ein hervorragender Leistungsträger einer Marke sein.

Wehe aber, Sie ändern die Packung: Plötzlich verliert das Müsli seinen gewohnten Geschmack. Es schmeckt auch nicht mehr so gut wie früher. Vermutlich wurden die Zutaten geändert. Natürlich sind das Vorurteile. Aber 90 Prozent aller Kaufentscheidungen werden nicht über Wissen, sondern durch Vorurteile getroffen.

Vergleichen Sie Ihre Marke mit einem Schweizer Nummernkonto. Statt Kapital zahlen Sie Leistung in die Marke ein. Der Zugang auf das Konto erfolgt über einen Code. Wechselt die Nummer, kommt keiner mehr an das Konto ran, und Ihr eingezahltes Kapital liegt nutzlos herum. Das Gleiche passiert, wenn Sie einen Claim ändern. Pharmaleute bekommen regelmäßig aufgeregte Anrufe, wenn sie ihre Packung nur ein wenig ändern. Die Anrufer befürchten, dass nicht mehr das Gleiche drin ist, weil es ja anders aussieht. Für Menschen ein ganz normaler Zusammenhang, für Marketingfachleute eine echte Erkenntnis.

Im Sommer 2003 sorgte eine Marketingstudie für großen Wirbel. Eine Untersuchung der Kölner Endmark AG ergab, dass die Mehrheit der untersuchten englischen Claims von ihren Zielgruppen falsch oder gar nicht verstanden wurden. Acht von zwölf untersuchten Unternehmen haben darauf reagiert: McDonald’s wechselte von «Every time a good time» zu «Ich liebe es». Bei Lufthansa heißt es jetzt «Alles für diesen Moment» statt «There’s no better way to fly». Douglas verabschiedete sich vom «Come in and find out» und machte daraus «Douglas macht das Leben schöner». SAT.l «... zeigts allen» ist also nicht mehr «Powered by Emotion». Der Audi TT ist nicht mehr «Driven by instinct», sondern «pur und faszinierend». Mitsubishi formte aus «Drive Alive» ein simples «Heute. Morgen. Übermorgen». Sehr einfallsreich war auch RWE. Vorher hieß es: «One Group. Multi Utilities», jetzt »Alles aus einer Hand» Bei Esso hat man sich wieder auf die alten Werte mit dem Tiger besonnen. Statt «We are drivers, too» sagt man jetzt schlicht «Packen wirs an».