Eduardo Contreras - Diseño y evaluación de proyectos

La generación de ideas de proyectos está principalmente relacionada con la estrategia a nivel de negocios, puesto que responde a la necesidad de las organizaciones de generar ideas de proyectos para crear o apoyar un desempeño superior en un negocio particular en que participa. La justificación de entrada o salida de negocios es un escenario menos frecuente de planificación estratégica. A nivel corporativo, una empresa se puede subdividir en una o más negocios. Para eso hay que responder a la pregunta ¿En qué negocios está una organización y en cuáles aspira a estar? La respuesta son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), que son una unidad o foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.

El propósito de la UEN es atender un mercado externo a la firma, debe tener un grupo claro de competidores externos sobre los cuales intenta obtener una ventaja competitiva, la UEN tiene la libertad de elegir donde obtener los recursos necesarios y como competir efectivamente. Las condiciones anteriores convierten a la UEN en un centro de beneficios medidos por precios de mercado, y no de transferencia, que es responsable de su rentabilidad.

Veamos un ejemplo en el que se ilustran las principales UEN del grupo español Telefónica:

Figura 2.1: Unidades Estratégicas de Negocios: Caso Telefónica

Como podemos ver en la Figura 2.1, Telefónica participa en 4 grandes líneas de productos en diversos mercados geográficos usando 3 empresas con marcas diferentes. Esta figura refleja parte de la estrategia de telefónica, pues nos indica en qué negocios ha decido competir y en cuáles no. Por ejemplo, ha decido no competir en el mercado de telefonía fija y banda ancha en México y Venezuela. Participa en el mercado de contenidos de internet sólo de habla hispana o portuguesa. Decidió tener en Europa (salvo España) a O2, una marca diferente, con foco en telefonía móvil. También ha decido deshacerse de sus negocios de guías comerciales (Publiguías) y seguridad (Teleemergencia).

Las definiciones sobre en qué negocios participar y en cuáles no se toman a nivel corporativo. Posteriormente, es necesario desarrollar una estrategia a nivel de negocios para uno de ellos. Existen tres elementos básicos determinantes de la estrategia a seguir: la definición del negocio, el atractivo de la industria en que participa, y las competencias y limitaciones internas. El proceso completo del análisis, desarrollo e implementación de la estrategia lo podemos ilustrar en la Figura 2.2.

Figura 2.2: Análisis, Desarrollo e Implementación de la Estrategia

Definición del negocio: donde la UEN compite en términos de productos, mercados y localización geográfica.

Análisis externo: para estimar el atractivo de la industria, medido como su rentabilidad esperada de largo plazo. Este atractivo depende de la estructura de la industria y el comportamiento de los competidores, los cuales, por su naturaleza externa, no son controlables por la firma.

Este atractivo de la industria podrá afectar positivamente, en el caso de que la estrategia aproveche oportunidades de rentabilidad superior, tomando acciones determinadas para usar a su favor esos eventos no controlables, o negativamente, en el caso de materializarse amenazas a ese atractivo, lo que hace que una firma tome determinadas acciones en su estrategia que le permita estar preparada para estos eventos externos. Desde luego, tanto las oportunidades como las amenazas de un mercado son fuentes de proyectos para una firma y sus competidores.

Análisis Interno: busca entender los factores determinantes del valor percibido por el cliente y las fuentes de costo para producir ese valor. Se analiza la firma en comparación con sus competidores en estos dos aspectos, y se concluyen fortalezas y debilidades. Es decir, factores internos que son controlables por la empresa que explican su desempeño respecto a sus competidores. Estas fortalezas y debilidades también generan potenciales proyectos de inversión que puede realizar la empresa para aprovechar o corregir estos puntos.

Estrategia: define la dirección de la organización para competir dentro de la industria de acuerdo a sus competencias y limitaciones internas. Para hacerlo, se debe a) decidir si el foco de la organización en que se concentrará será en generar un mayor valor percibido o un menor costo relativo a sus competidores, b) traducir esa forma de competir en un beneficio relevante para el segmento objetivo y c) identificar los recursos y competencias que permiten generar esa ventaja

Presupuestación de la estrategia: de la cual se desprenden proyectos estratégicos de inversión, que deben ser priorizados, financiados, y contar con un plan de ejecución y seguimiento en su desempeño real comparado con el planeado.

Evaluación: tiene por objeto estimar la creación de valor que la estrategia y sus proyectos asociados generan a la organización

En las secciones siguientes veremos cada una de estas etapas en detalle para ver cómo se generan los proyectos de inversión en una organización.

3. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

La evidencia empírica muestra que la rentabilidad promedio varía entre industrias. El retorno promedio sobre la inversión en la industria farmacéutica estadounidense alcanzó un 25% a finales de los 80’s y comienzos de los 90’s mientras que la industria de transportes de camiones en el mismo país y período alcanzó una rentabilidad promedio de 5%. Esas diferencias en la rentabilidad promedio se deben a desigualdades estructurales en estas industrias, pues tienen diferentes niveles de riesgo y competitividad. Por lo que en cualquiera de estas dos industrias, lo clave para una firma que participe en ella es superar ese promedio y alcanzar un retorno superior relativo a sus competidores.

El análisis del medio externo de una industria es un proceso ordenado que busca identificar y caracterizar:

Las expectativas de rentabilidad de largo plazo de la industria y los factores estructurales que la definen

Las diferencias en esa rentabilidad de largo plazo en los diferentes segmentos de mercado de la industria, su tamaño y crecimiento

Los competidores más significativos por segmento y sus conductas

Este análisis se resume en un conjunto de escenarios de oportunidades y amenazas que pueden afectar la rentabilidad de largo plazo de la industria. Además, requerimos de una definición formal de lo que se entiende por industria. Es un conjunto de firmas que ofrecen productos/servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Es decir, los límites de la industria quedan definidos por los clientes, al tomar en cuenta un conjunto de productos que éstos consideran al decidir cómo satisfacer una necesidad. Técnicamente hablando, son sustitutos cercanos aquellos con elevada elasticidad cruzada de la demanda, ya que en ese caso pequeñas variaciones de precio producen una importante transferencia de consumidores de un sustituto a otro.

El análisis de la industria es crítico por varias razones:

El éxito de una firma es revelado por su rentabilidad relativa a otras firmas en la industria. Un 15% de rentabilidad en la industria de transportes en camión es impresionante, en cambio ese mismo 15% en la industria farmacéutica indica un serio problema de desempeño.